Action, Structure and Chaos

Abstract

In this article we conjecture that organizational actors, through their actions, create their own context. Once initiated, the context tends to develop a dynamic of its own, which escapes the control of the organizational actors. In consequence, the context becomes the determining factor of the actors' initiatives. Voluntarism has created its own determinism which will eventually shape the organizational actors' futures. To illustrate our view, we study a crisis which we believe may exemplify a situation induced and perpetuated by the same organizational actors who tried to handle it. To support this thesis, we attempt to show that the observed crisis is chaotic. Our results reveal that deterministic chaos cannot be rejected as an explanation of the dynamics of the situation. The crisis exhibits an apparently random behaviour which, we believe, is deterministically created through tightly coupled actions and dynamic interactions among actors. Once in the chaotic state, actors cannot control the process they have contributed to create. The context becomes all powerful and determining.

Introduction

“…This may well require a philosophical disposition conducive to the cultivation of foresight and deep understanding of past patterns, present circumstances and the possibility of a radically different future. One of the lessons elicited from chaos theory is that prediction, and its ever-present partner prescription is only possible if there is full knowledge of the interrelationships between all of the variables in dynamic systems (Thiétart and Forgues 1995). In practice the reality may be quite different.…”

Les dimensions des crises : Analyse de deux études de cas sous les approches processuelle et événementielle

“…Les problèmes de gestion et les dirigeants mal préparés sont souvent les causes des crises (Daigne, 1991 ;Roux-Dufort, 2003). Lorsqu'elles sont « installées », les crises peuvent interrompre et/ou rendre compliquée l'interaction entre les individus et les opérations présentes ou futures de l'organisation (Thiétart et Forgues, 1997).…”

“…Cette approche processuelle situe la crise dans un contexte plus riche et concerne ses origines, son incubation et sa « dynamique de développement » (Turner, 1976 ;Roux-Dufort, 2000). Dès lors qu'une situation critique est perçue comme le résultat de « dysfonctionnements cumulés et potentiellement repérables » dans le quotidien de l'entreprise (Thiétart et Forgues, 1997), la crise ne doit plus être considérée comme imprévisible (Bryson, 1981), puisqu'il s'agit d'un processus dont les phases d'installation, d'évolution et de développement sont, dans la plupart des cas, identifiables (Turner, 1976 ;Roux-Dufort, 2003) …”

“…Dans le cas de la nature de l'occurrence des crises, les études de cas ont montré que les accidents n'étaient pas tout à fait des surprises, puisque d'autres éléments (comme les origines du navire dans un cas ; et les accidents de travail, dans un autre) avaient antérieurement été perçus. C'étaient des « disfonctionnements cumulés et potentiellement repérables » dans le quotidien des entreprises (Thiétart et Forgues, 1997), mais qui ont été ignorés. Concernant la fréquence des crises, les entreprises ne s'attendaient pas à devoir subir des telles situations, même si elles avaient déjà affronté des épisodes similaires.…”

“…Pour faciliter leur mise en oeuvre, la littérature présente certaines classifications des crises en fonction de ses éléments déclencheurs (Mitroff et all., 1987 ;Westphalen, 1992 ;Roux-Dufort, 2003) de son caractère interne ou externe (Lagadec, 1993) ; ou encore selon ses « cibles » : les aspects produits, industriel et institutionnel (Ogrizek et Guillery, 1997). L'identification et la classification des crises visent à offrir aux gestionnaires un cadre de référence pour leur jugement (Lagadec, 1995) de ce phénomène incertain et évolutif (Perrow, 1984 ;Thiétart et Forgues, 1997).…”