Custeio Baseado em Atividade e Tempo (TDABC) em um departamento de radiologia hospitalar no sul do Brasil

Abstract

Objetivo: Mensurar o custo dos serviços do departamento de radiologia de um hospital privado no sul do Brasil e avaliar o desempenho financeiro do setor quando comparado ao repasse da tabela aos hospitais do Sistema Único de Saúde (SUS). Métodos: Estudo de caso baseado na metodologia Custeio Baseado em Atividade e Tempo (TDABC). Após a definição dos exames de maior incidência, houve a análise do processo de realização de exames de radiografia de tórax, ecografia de abdômen total, tomografia de crânio, tomografia de tórax, ecografia pélvica transvaginal, ecografia de aparelho urinário e ressonância magnética de crânio. Foram coletados os tempos das atividades para a realização de cada exame, informações dos custos do departamento, bem como as definições das capacidades dos serviços para calcular o custo dos exames em função das atividades e tempo. Resultados: Pode-se inferir que, na comparação com os valores de repasse do SUS, todos os exames analisados apresentaram custos superiores ao repasse. Além disso, observou-se que cerca de 80% dos custos estão relacionados ao custo fixo da estrutura do departamento de radiologia e 12%, ao profissional médico. Conclusão: O TDABC demonstrou ser um método oportuno para análise de custeio em um departamento de radiologia hospitalar. Por meio dos resultados apresentados, pode-se propor melhorias a fim de reduzir custos para um maior desempenho do serviço.

Aplicação do TDABC na avaliação da lucratividade de exames e do nível de ociosidade da tomografia computadorizada do setor de oncologia ginecológica

“…Ao associar os custos apurados pelo TDABC com o consumo de material e os preços pagos pelo Sistema Único de Saúde (SUS), se constatou que todos os exames abrangidos são deficitários. A comparação com as remunerações da tabela de preços do governo federal também foi realizada por Daroit et al (2018), que usaram o TDABC para mensurar o custo dos serviços do CDI prestados em um hospital privado de alta complexidade no Rio Grande do Sul e confrontaram o custo dos exames realizados pelo CDI com o valor de repasse da tabela do SUS. Os autores também constataram que os repasses do SUS não são suficientes para o pagamento dos serviços prestados.…”

“…Após a resolução dos problemas relacionados ao agendamento de exames, o tempo ocioso do médico esperando o paciente foi reduzido, o que permitiu uma diminuição no montante de custos associados. Daroit et al (2018) utilizaram o TDABC para mensurar o custo dos serviços prestados por um CDI de um hospital privado de alta complexidade no Rio Grande do Sul. Avaliaram o custo dos exames realizados pelo CDI comparando com o valor de repasse da tabela do Sistema Único de Saúde (SUS).…”

“…Na comparação do resultado total ao final do mês (linha "l"), os exames tiveram resultados totais entre R$ -495,86 e R$ -36.795,40. Esses resultados deficitários dos exames abrangidos se alinham ao evidenciado por Daroit et al (2018), visto que naquela pesquisa também foi constatado que a Tabela SUS não cobria o custo da maioria dos exames realizados.…”

“…Pesquisas anteriores sobre o TDABC em organizações de saúde com foco nos Centros de Diagnósticos por Imagens (CDIs) evidenciaram que: (i) a mão de obra médica tem participação alta no custo total dessa atividade (Anzai et al, 2017); (ii) procedimentos desnecessários identificados no mapeamento de processos aumentam esses custos (Tibor et al, 2017); (iii) o aumento do tempo ocioso do médico na espera do paciente é um fator impactante no custo (Choudhery et al, 2020); e (iv) o armazenamento do material para o cuidado ao paciente em locais distantes pode acarretar aumento do tempo para a realização de procedimentos e, consequentemente, elevação nos custos inerentes (Daroit et al, 2018).…”

Untitled

“…É importante reforçar que, mesmo sendo todos os passos importantes para agregar valor, a inserção das etapas nas estruturas organizacionais pode ser feita de forma gradual, iniciando-se pela que se mostrar mais viável ou urgente. Assim, no Brasil, a Value Agenda já vem sendo aplicada em redes hospitalares, seja com o intuito de segui-la em sua totalidade ou apenas aplicando as ferramentas de interesse (Daroit et al, 2018;Makdisse et al, 2020).…”