La construction de nouvelles relations entre contrôleur de gestion et managers opérationnels dans le contexte d’un contrôle de gestion décentralisé

Abstract

Dans le cadre d’un contrôle de gestion décentralisé, nous étudions l’évolution du rôle du contrôleur de gestion sous l’angle de ses relations interpersonnelles avec les managers opérationnels. Les résultats présentés sont issus de recherches-interventions menées dans trois entreprises. Nous mettons en évidence trois nouvelles missions du contrôleur de gestion : conseiller, avec un rôle d’assistant et d’interface entre les différentes catégories d’acteurs ; médiateur, comme dans la littérature en contrôle de gestion, qui fournit des chiffres, des informations et des études pour justifier les choix de la direction générale, mais qui aide aussi à remettre en question les raisonnements, les certitudes et postulats du décideur ; animateur auprès de la Direction générale et des managers opérationnels, car il permet d’améliorer la qualité des relations internes, de la coopération opérationnels-fonctionnels et l’utilisation des outils de contrôle de gestion.

Les effets des proximités sur la relation entre le degré de décentralisation et la performance : l’exemple d’une université française

“…Ce travail présente deux contributions théoriques significatives. Premièrement, il permet de construire une heuristique d'analyse d'une question canonique en contrôle de gestion : celle du degré de décentralisation optimal en termes performatifs (Chandler, 1962 ;Sloan, 1963 ;Cordiner, 1965, Cappelletti, 2010Quemener, 2017 ;Ennajen, 2019). En analysant la situation des organisations universitaires françaises dont les transformations actuelles fluctuent encore entre centralisation ou décentralisation des décisions, ce travail permet de commencer à déterminer la place et le rôle des proximités dans la définition d'un degré de décentralisation performant.…”

L’évolution des rôles du contrôleur de gestion à l’ère de la Business Intelligence

“…Tant que le CG ne sera pas membre de l'équipe BI, il 102 ACCRA -2021/2 -n° 11 -mai 2021 ne pourra pas pleinement jouer un rôle clé (Brands et Holtzblatt 2015). Les défis auxquels fait face son intégration sont encore nombreux et comme pour les ERP, on peut se demander si la BI parviendra à développer le rôle de business partner des contrôleurs (Scapens et Jazayeri 2003), notamment dans sa capacité d'influence sur les comportements des gestionnaires (Cokins 2016) et dans sa dimension relationnelle de coordination des managers (Ennajem 2019).…”

“…La littérature fournit de multiples définitions et typologies des missions (Ennajem 2019), activités (Lambert et Sponem 2009 ;Caron et al 2011 ;Morales 2013), fonctions (Lambert et Sponem 2009) et rôles (Bollecker 2007 ;Chiapello et al 2008) du contrôleur. Pour ce qui est plus particulièrement des rôles, deux d'entre eux ressortent fréquemment : celui de vérificateur de l'information produite et celui de business partner.…”

“…Enfin, la technologie fait évoluer le rôle du contrôleur d'une dominante technique vers une dominante relationnelle et d'interface auprès des managers (Ennajem 2019). Ces derniers se voient déléguer certaines missions de contrôle de gestion et se trouvent plus impliqués dans le développement des outils de contrôle de gestion.…”

“…Ces derniers se voient déléguer certaines missions de contrôle de gestion et se trouvent plus impliqués dans le développement des outils de contrôle de gestion. Comme les managers se trouvent plus responsabilisés dans la gestion, les contrôleurs doivent développer leurs compétences, notamment en matière de relations interpersonnelles, autour de trois nouvelles missions de conseiller, médiateur et animateur auprès de la direction générale et des managers opérationnels (Ennajem 2019). Les changements majeurs induits par le développement des technologies de l'information supposent ainsi pour les contrôleurs de développer des compétences à la fois techniques et humaines, autant sociales qu'intrapersonnelles (Ducrocq et al 2012).…”