Légitimer l’implémentation d’un ERP: une comparaison Canada – Thailande

Abstract

For more than 15 years, large, small and medium enterprises have been investing in enterprise systems. Gradually, Enterprise Resource Planning (ERP) turned out to become worldwide standards in information technology (IT) in most business sectors. However, a large part of these investments are associated with failing or counter-performance results in organisations. As a consequence, ERPs have a reputation deficit likely to jeopardise users' acceptance. However, despite their potential reluctance and resistance, organisations continue to implement ERP, and in the Information Systems (IS) literature, there is a lack of research on the way to manage IT project legitimacy with stakeholders. From this perspective, the article identifies and analyses the decisions made by managers to get and maintain the support of stakeholders throughout the project to ensure its achievement. The empirical part presents and compares two cases studies in highly different sociocultural contexts: a North American university and a company based in Thailand. Qualitative data collected from the semi-structured interviews with the project managers allowed us to identify the way the ERP adoption decisions were associated to pragmatic, moral and cognitive legitimation actions. Then, the article introduces the legitimation trajectory concept as a key principle of change management.Depuis une quinzaine d'années, les grandes et petites entreprises ont décidé d'investir dans les ERP (ou progiciels de gestion intégrés). Ces technologies sont donc devenues, au fil du temps, des sortes de « standards » au niveau mondial en matière de gestion des systèmes d'information et ce dans la plupart des secteurs économi-ques. Or, la majorité de ces investissements est associée à des situations d'échecs ou de contre-performance au sein des organisations. Les ERP souffrent donc d'un défi-cit d'image à même de compromettre leur acceptation par les utilisateurs, et la recherche scientifique dispose de peu de recul quant à la manière dont leur légitimité est assurée avec les acteurs clés du changement. Pour cela, l'article identifie et analyse les décisions prises par les managers afin d'obtenir l'assentiment des différentes parties prenantes afin de fiabiliser l'achèvement desdits projets ERP. La partie empirique présente et compare deux études de cas conduites au sein d'organisations présentant des contextes socio-culturels fortement différenciés : une université d'Amérique du Nord et une société basée en Thaïlande. Les données obtenues des entretiens qualitatifs conduits auprès des managers de projet permettent d'identifier comment la décision d'implémentation des ERP a été associée à des actions de légitimation de type pragmatique, morale et cognitive tout au long du projet. L'article introduit ensuite la notion de trajectoire de légitimation comme principe de gestion du changement en fonction du contexte socio-culturel du projet.