Target Costing Practices in the United States

Abstract

While many Japanese companies have been using target costing as a strategic weapon for more than 30 years, only a small number of U.S. companies have been using target costing for any length of time. Hence, target costing is a relatively new and largely undocumented technique in the U.S. During the last decade, however, U.S. companies are increasingly interested in learning more about this powerful tool for managing costs in highly competitive market environments. The following article shows the results of the first broad empirical study on target costing practices in the United States. It also highlight the findings of several indepth case studies with successful target costing adopters.) Identify characteristics of companies implementing target costing in the U.S.

Kostenmanagement: Bestandsaufnahme und kritische Beurteilung der empirischen Forschung

“…Hinsichtlich der Unternehmensgröße wird insbesondere festgestellt, dass größere Unternehmen mehr Instrumente einsetzen (Kajüter 2000, S. 465;Kim et al 2002 (Kim et al 2002;PwC 2007). Des Weiteren treten bei der Produktentwicklung hohe Nachbesserungsquoten aufgrund unzureichender Kosteninformationen auf (Welp, Endebrock und Albrecht 1998).…”

“…106ff. ;Franz und Kajüter 2002;Hansmann und Höck 1998;Kim et al 2002;Krüsi Schädle 2001, S. 180;Perlitz et al 1996). Eine derartige aktive…”

“…Einbindung setzt jedoch voraus, dass die betroffenen Mitarbeiter von ihren operativen Tätig-keiten entbunden werden und als Team unabhängig agieren können (Kim et al 2002;Perlitz et al 1996). Durch die funktionsübergreifenden Strukturen kommt auch die Interdisziplinarität zum Ausdruck, die ebenfalls als ein wichtiger Erfolgsfaktor bezeichnet wird (Binder 1998, S. 191;Heine 1995, S. 205 Kim et al 2002;KPMG 2007;PwC 2007).…”

“…Durch die funktionsübergreifenden Strukturen kommt auch die Interdisziplinarität zum Ausdruck, die ebenfalls als ein wichtiger Erfolgsfaktor bezeichnet wird (Binder 1998, S. 191;Heine 1995, S. 205 Kim et al 2002;KPMG 2007;PwC 2007). Dabei ist es jedoch von Bedeutung, neben der Kostendisziplin die Kundenorientierung nicht zu vernachlässigen (Perlitz et al 1996;Swenson et al 2003).…”

“…Dabei ist es jedoch von Bedeutung, neben der Kostendisziplin die Kundenorientierung nicht zu vernachlässigen (Perlitz et al 1996;Swenson et al 2003). Eine entsprechende, das Kostenmanagement unterstützende Unternehmenskultur ("Kostenkultur") drückt sich beispielsweise in einer offenen Kommunikation über Kosteninformationen innerhalb eines Unternehmens aus (Kajüter 1997 Kim et al 2002;Krüsi Schädle 2001, S. 156;Stoi 1999, S. 174). Sie übernehmen eine Promotorenrolle und signalisieren durch ihre Unterstützung die Bedeutung des Kostenmanagements für das Unternehmen (Franz und Kajüter 2002, S. 578;Raubach 1996, S. 99;Stoi 1999, S. 203 …”