The bonus as hygiene factor: the role of reward systems in the high performance organization

Abstract

Purpose -The ongoing debate about the effects of bonuses on managers' performance and the role of reward systems in organizations has still not led to a unanimous conclusion among academics and practitioners. Those in favor of bonuses state that applying bonuses and putting emphasis on monetary rewards increases productivity and organizational performance, while those against bonuses claim that use of bonuses and monetary rewards leads to counterproductive results.A key question often overlooked in the discussion is: How important is handing out bonuses for an organization to become and stay successful for a longer period of time? This paper seeks to address these issues. Design/methodology/approach -This paper describes the results of research into the characteristics of "high performance organizations" (HPOs) and the role of bonuses and reward systems in creating and maintaining HPOs. Findings -The research results show that use of bonuses or implementation of certain types of reward systems have neither a positive nor a negative effect on organizational performance. This may be explained by the fact that reward systems are a hygiene factor for an organization. If an organization does not have an appropriate reward system (whether or not including bonuses), it will run into trouble with its employees and have difficulty improving its performance. If it does -a situation which employees expect and consider to be normal -it can start working on becoming an HPO. Originality/value -The results of this study further the discussion about the role of bonuses.

Peran Alokasi Bonus Dan Pemahaman Balanced Scorecard Dalam Pemilihan Proyek Investasi

“…Oleh karena itu, peneliti tertarik un tuk melakukan riset untuk memperbarui beberapa riset sebelumnya dengan mengu ji pengaruh motivasi, yaitu alokasi bonus dan ditambah dengan satu faktor lagi, yai tu knowledge dalam hal mengambil kepu tusan investasi proyek dengan pendekatan balanced scorecard. Waal & Jansen (2013) berpendapat bahwa faktor knowledge juga merupakan salah satu faktor yang bera sal dari dalam diri karyawan (internal) yang dapat mempengaruhi perilaku karyawan. Penelitian ini diharapkan dapat memberikan tambahan kajian mengenai teori agensi dan teori akuntansi positif terkait pe nerapan alo kasi bonus dalam pengambilan keputusan investasi.…”

Los recursos humanos en las nuevas empresas internacionales. El papel del engagement

“…El sistema de remuneración ha pasado de estar basado en factores no relacionados con el rendimiento, tales como la antigüedad, a factores basados más en la contribución que hace el empleado (Lawler, 2000), lo que implica que se promueve la remuneración por el rendimiento y las competencias del empleado (Heneman, Ledford y Gresham, 2000;de Waal y Jansen, 2013). Para el empleado, esto supone una motivación para rendir mejor (Lawler y Jenkins, 1992) y para que adquiera mayores habilidades y conocimientos incrementando el capital intelectual de la empresa (Beatty et al, 2003).…”

“…Los financieros se pueden articular con prácticas tales como la repartición de beneficios, las gratificaciones por el rendimiento individual o el colectivo de la empresa y las participaciones o las opciones de compra de propiedad de la empresa (Graham, Murray y Amuso, 2002;Chiang y Birtch, 2007;de Waal y Jansen, 2013;Prince et al, 2016). En este sentido, en las pequeñas empresas es más común otorgar incentivos o gratificaciones en función de las ventas o de los beneficios que obtengan, debido a la incertidumbre que experimentan (Cardon y Stevens, 2004).…”

“…En este sentido, en las pequeñas empresas es más común otorgar incentivos o gratificaciones en función de las ventas o de los beneficios que obtengan, debido a la incertidumbre que experimentan (Cardon y Stevens, 2004). Los incentivos no financieros pueden referirse a beneficios psicológicos o intrínsecos, tales como oportunidades de aprendizaje, reconocimiento, condiciones laborales (horario cómodo, bienestar, relaciones personales) y responsabilidad de participación en el negocio, entre otras prácticas (Elizur et al, 1991;Graham, Murray y Amuso, 2002;Simon y Kaestner, 2003;de Waal y Jansen, 2013;Van der Meer y Wielers, 2015). Los incentivos financieros y los no financieros suelen implantarse de forma combinada (Rynes et al, 2005;Drury, 2016).…”

“…Del mismo modo, la literatura ha mostrado que las gratificaciones y el reconocimiento del esfuerzo del empleado predicen positivamente su engagement (Verreynne, Parker y Wilson, 2011;Farndale y Murrer, 2015;Maden, 2015). También, las investigaciones han encontrado evidencia de que los trabajadores pueden ser incentivados con prácticas no financieras, por ejemplo, recibiendo una formación y un desarrollo, un reconocimiento o trabajando en un buen ambiente laboral (Parus, 1999;Heneman, Tansky y Camp, 2000;Graham, Murray y Amuso, 2002;de Waal y Jansen, 2013). Por su parte, la literatura también predice que las prácticas de RRHH pueden ser sustitutivas (Lepak et al, 2006), lo cual se confirma con nuestros resultados, ya que varios empleados lo han indicado en las entrevistas.…”