Zeitkompetenz, Vertrauen und Prozessfeedback im Virtual Work Resource Model

Hellert, Ulrike; Müller, Frank; Mander, Rebekka

doi:10.1007/978-3-658-23397-6_9

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“…Empathy is an important ability, not only in the context of social situations and interactions but also with regards to the understanding of customers and the identification of new customer needs (Körner, 1998;Hellert, Müller and Mander, 2019). Furthermore, with regards to the increasing automatization of work tasks, empathy is as a unique human ability which cannot yet be copied by machines.…”

Section: (15) Empathymentioning

confidence: 99%

Holistic Digital Leadership and 20 Factors Relevant for its Understanding and Implementation

Imhof

Grivas

2022

ECMLG

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Organizations today face challenges like changing organizational structures and value chains, participation in digital eco-systems or fast changing customer expectations. Digital Leadership aims to guide the necessary transformation to overcome these challenges. Thereby a holistic viewpoint is needed since the challenges and conditions concern organizations as a whole. They are not limited to single managers, departments or even the organization’s system boundaries. Digital Leadership is a relatively new and well discussed research topic but yet only vaguely defined and understood. This exploratory research contributes to the exploration, understanding and development of Digital Leadership with the elaboration, based on the review of existing literature, of a holistic definition of Digital Leadership, and the proposal, based on semi-structured qualitative expert interviews, of 20 interdependent and mutually influencing Digital Leadership factors within four main areas of Digital Leadership. These 20 factors are relevant for successful and sustainable holistic Digital Leadership and offer a deeper understanding of Digital Leadership. Furthermore, they provide guidance for the implementation and improvement of Digital Leadership for organizations facing the challenges and conditions of the digital age.

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Section: (15) Empathymentioning

confidence: 99%

Holistic Digital Leadership and 20 Factors Relevant for its Understanding and Implementation

Imhof

Grivas

2022

ECMLG

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“…Das Mindset, als Denk-und Handlungslogik sowohl auf individueller als auch unternehmerischer Ebene spielt hierbei eine wichtige Rolle. Hofert (2018) (Hellert et al 2018;Müller et al 2017).…”

Section: Theorieunclassified

Mindset für Zeit- und Handlungsspielraum: Handlungsempfehlungen für Führungskräfte virtueller Teams

Mander

Müller

Hellert

2020

Projekt- Und Teamarbeit in Der Digitalisierten Arbeitswelt

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ZusammenfassungIm Kontext digitaler Strukturen ergeben sich häufig große Handlungsspielräume und ein hoher Grad an selbstbestimmter Zeiteinteilung. Führungskräfte haben dadurch weniger Möglichkeiten zur Einflussnahme, um die Zielerreichung sicherzustellen. Es entsteht z. B. leicht Unsicherheit über die Arbeitsweise sowie die Arbeitslast, da in virtuellen Strukturen viele Informationen nicht sichtbar sind. Dieser Beitrag soll klären, wie Führungskräfte dieser speziellen Herausforderung begegnen können. Im Rahmen einer Qualitativen Inhaltsanalyse mit n = 27 Teilnehmenden aus der IT-Branche wurden Interviews hinsichtlich der Zeitkompetenz von Beschäftigten und Führungskräften ausgewertet. Führungskräfte in virtuellen Strukturen können Vertrauen nutzen, um Zeit- und Handlungsspielräume zielführend einzusetzen. Zudem sollten sie für einen verantwortungsvollen Umgang mit Überlast sensibilisiert werden. Dabei können Führungskräfte sich an Indikatoren für psychische Beanspruchung orientieren, um die Auslastung ihrer Mitarbeitenden einzuschätzen. Es wird beschrieben, wie Ressourcen aufgebaut werden können, um die Arbeitszeit bei virtueller Führung optimal zu gestalten.

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Flexible Arbeitsmodelle zur steigenden Mitarbeitendenbindung

Egli¹,

Geiger

2022

Resilienz Durch Organisationsentwicklung

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ZusammenfassungDie Rekrutierung und Bindung von Mitarbeitenden steht in vielen Unternehmen zentral im Vordergrund. Die Besetzung von vakanten Stellen ist im Bereich von Fach- und Führungskräften, insbesondere im Bereich technischer Berufe, schwierig. Die geburtenstarken Jahrgänge gehen in den Ruhestand. Zielsetzung der vorliegenden Studie ist die Ermittlung des aktuellen Einsatzes von flexiblen Arbeitsmodellen, deren Herausforderungen sowie die Zukunftsabsichten der ausgewählten Schweizer Unternehmen. In der Theorie zeigte sich, dass die arbeitsrechtlichen und sozialversicherungstechnischen Voraussetzungen die Bedürfnisse der aktuellen Arbeitswelt nicht genügend absichern können. Der steigende Druck nach Flexibilität und das Bedürfnis nach einer gesunden Work-Life-Balance sind Gründe für flexible Arbeitsmodelle. Die Studie zeigt, dass Teilzeitarbeit das am meisten verbreitete flexible Arbeitsmodell darstellt. Die praktizierten Modelle sind aktuell meist zu wenig reguliert.

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Zeitkompetenz, Vertrauen und Prozessfeedback im Virtual Work Resource Model

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Holistic Digital Leadership and 20 Factors Relevant for its Understanding and Implementation

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Mindset für Zeit- und Handlungsspielraum: Handlungsempfehlungen für Führungskräfte virtueller Teams

Flexible Arbeitsmodelle zur steigenden Mitarbeitendenbindung

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