Activity-based work and its implications for the academic work environment

Abstract

PurposeThe aim of the current interview study was to investigate how the university staff and their immediate managers perceived the academic work environment after a transition to activity-based workplaces (ABW).Design/methodology/approachInterviews were conducted with 11 university lecturers/researchers and 12 academic middle managers, that is, heads of departments or units in a Swedish university.FindingsThe qualitative content analysis revealed four central themes indicating how the academic environment had been affected: challenges related to decision-making and implementation of ABW, interpersonal relations and communication, consequences for academic identity and issues related to the physical work environment.Research limitations/implicationsThe non-purposive sampling of participants coming from a single university is a limitation of the current study. More studies are needed to deepen the knowledge and to further corroborate the transferability of the findings.Practical implicationsThe savings the universities expect to achieve in terms of reduced costs for premises, when introducing ABW, may lead to other kinds of costs, such as jeopardizing employee performance, comfort and well-being. It is therefore important that the academic staff is empowered and involved during the planning and implementation process of new offices.Originality/valueThe study contributes new knowledge concerning implementation of ABW and its consequences for the academic work environment.

How teachers’ expectations influence their experiences with activity-based workplaces in higher education

“…Worldwide, organizations have exchanged traditional cell-offices for more flexible workplace concepts (Muhonen and Berthelsen, 2021). The flexible workplace concepts are introduced to reduce vacancy and housing costs (van der Voordt, 2004; Roskams and Haynes, 2021).…”

“…Commonly, the ABW has an unassigned open-plan configuration (Chacon Vega et al , 2020) in which the office is divided in zones based on users’ activities instead of users’ ownership (Kingma, 2018; Rolfö et al , 2018). Also, in the field of higher education, the ABW is increasingly implemented (Muhonen and Berthelsen, 2021; Backhouse et al , 2019).…”

New Ways of Working in Academia: Maneuvering in and with Ambiguity in Workspace Design Processes

“…Analyses of the strategic motives underlying these projects often depart from the observation that traditional academic workspaces represent a significant cost for universities since they are chronically under-used (Baldry & Barnes, 2012). As many offices remain empty during teaching time, a trend that is further amplified by remote working, so-called 'flexible' offices (i.e., open, nonattributed, and activity based) are increasingly viewed as a more economic and optimized way of organizing academic workspaces (Muhonen & Berthelsen, 2021;Samson, 2013;Wilhoit et al, 2016). Moreover, it is also commonly assumed that rethinking spaces could foster informal communication, promote creativity, offer increased flexibility, retain high-quality staff and students, and strengthen team-based culture (Lansdale et al, 2011;Muhonen & Berthelsen, 2021;Veer & Dobele, 2018).…”

Психологічне Здоров’я Персоналу Освітніх Організацій: Аналіз Зарубіжних Підходів

“…По-третє, потрібно розвивати свої професійні якості: посилювати свою професійну мотивацію; вибирати той напрямок професійної активності, де відчуваєш себе найбільш комфортно; розвивати професійне мислення; ніколи не «застрявати» там, де відчуваєш, що займаєшся викладацькою діяльністю тільки із-за того, що «повинен викладати», тобто, формувати у себе готовність до зміни ситуації; бути активними та розвивати свої особистісні ресурси [16]. Слід зазначити, що у цьому контексті проводяться дослідження, які стосуються особливостей роботи, яка базується на активності персоналу та її впливу на робоче академічне середовище (T. Muhonen, Н. Berthelsen) [18], розвитку академічної резіл'єнтності і копінг-стратегій та їх впливу на академічну задоволеність та ефективність (I. Meneghel, I. Martinez, M. Salanova, H. De Witte) [15].…”

“…У цьому контексті ведуться дослідження про те, яка роль підтримуючого лідерства для активного включення освітнього персоналу в роботу і як це впливає на його бла-гополуччя (M. Christensen, J. Dawson, К. Nielsen) [5]. Також суттєвим тут є створення «підтримуючої» організаційної культури, при якій справжні запити про самопочуття колег та підтримуючі відповіді вплітаються у щоденну практику, зокрема, завдяки введенню таких посад, як «тренери з культури та клімату», як це практикувалось під час пандемії COVID-19 в окремих штатах та школах США [18].…”