Ambidexterity and Performance in Small-to Medium-Sized Firms: The Pivotal Role of Top Management Team Behavioral Integration

Abstract

While a firm’s ability to jointly pursue both an exploitative and exploratory orientation has been posited as having positive performance effects, little is currently known about the antecedents and consequences of such ambidexterity in small-to medium-sized firms (SMEs). To that end, this study focuses on the pivotal role of top management team (TMT) behavioral integration in facilitating the processing of disparate demands essential to attaining ambidexterity in SMEs. Then, to address the bottom-line importance of an ambidextrous orientation, the study hypothesizes its association with relative firm performance. Multisource survey data, including CEOs and TMT members from 139 SMEs, provide support for both hypotheses.

The impact of leadership on organizational ambidexterity and employee psychological safety in the global acquisitions of emerging market multinationals

“…It has also been noted that ambidexterity necessitates top leadership teams shared vision (Jansen et al, 2008), as well as s coordination and information processing demands skills (Lubatkin et al, 2006). At the same time, different leadership styles will have different impacts on an organization's ambidexterity (Jansen et al, 2008;O'Reilly & Tushman, 2011).…”

Editor, Executive and Entrepreneur

“…For the purpose of this study, we conceptualized ambidexterity as a multi-dimensional construct comprised of explorative and exploitative capabilities. Thus, in line with existing studies, we computed ambidexterity as an additive integrative construct of multi-item scales for exploration and exploitation (De Visser et al, 2010;Jansen, Tempelaar, Van den Bosch, & Volberda, 2009;Lubatkin et al, 2006;Revilla, Rodriguez, & Prieto, 2009). However, we also created both additive (e*e) and subtractive (e-e) models to be tested.…”

“…This introduces a particular type of leadership challenge, as managers must confront and overcome both personal and organizational needs for consistency (Eisenhardt & Brown, 1997;O'Reilly & Tushman, 2013;Smith & Tushman, 2005). Senior executives, in particular, are regarded as playing an important role in helping organizations to attend to contradictory demands and to foster ambidexterity (see, for example, Birkinshaw & Gupta, 2013;Gibson & Birkinshaw, 2004;Lubatkin, Simsek, Ling, & Veiga, 2006;O'Reilly & Tushman, 2011;Raisch & Birkinshaw, 2008;Smith & Tushman, 2005). Rather than attempting to align and resolve the conflicting demands of exploration and exploitation, executive leaders need to embrace divergence and build the capacity to attend simultaneously to competing and conflicting demands (Smith & Lewis, 2011), combining the attributes of rigorous cost cutters and of freethinking entrepreneurs (O'Reilly & Tushman, 2013;Tushman & O'Reilly, 1996).…”

Empresa Familiar, Equipos Directivos, Diversidad Y Ambidiestría en Las Pymes

“…Para abordar esta cuestión, nuestro trabajo construye la relación entre las capacidades de la empresa familiar y la ambidiestría basándose en las aportaciones de la upper echelon theory sosteniendo que las características de las élites directivas de la empresa son centrales para explicar sus decisiones, acciones y orientaciones (Hambrick & Mason, 1984). Lubatkin et al (2006) son los primeros en proponer esta conexión, pues encuentran una relación positiva entre el carácter familiar y la ambidiestría, sugiriendo que el alcance de la misma en las pequeñas y medianas empresas (PyMEs) quizás esté influido por las características familiares de sus equipos de alta dirección o top management team (TMT). Otros autores han combinado la investigación en dirección estratégica, particularmente la upper echelon theory, con la literatura en empresa familiar para entender el resultado de estas empresas (Minichilli, Corbetta, & MacMillan, 2010), sugiriendo que dicha combinación debería ser tenida en cuenta en otros estudios.…”

“…Algunos estudios recientes sobre empresas familiares muestran la heterogeneidad de éstas y la variedad de rasgos de sus élites directivas (Miller, Le Breton-Miller, & Lester, 2013;Schulze & Gedajlovic, 2010). Las empresas de carácter familiar difieren, entre otros, en las generaciones involucradas y en la amplitud de la presencia familiar en los órganos de gobierno, control y dirección (Miller et al, 2013), y esta diversidad puede influir en su conducta y comportamiento (Gómez-Mejia, Makri, & Lazarra Kintana, 2010;Ling & Kellermanns, 2010;Stubner et al, 2012).La investigación enraizada en la upper echelon theory (Hambrick & Mason, 1984) ha señalado también el papel central del TMT en la obtención de ambidiestría, sobre todo en las PyMEs (Lubatkin et al, 2006). Estas empresas no cuentan con la complejidad estructural y administrativa que les permita manejar las informaciones contradictorias ni los procesos de conocimiento que requiere la ambidiestría (Lubatkin et al, 2006), por lo que deben descansar en mayor medida en sus élites directivas.…”