Com (ou sem) licença, estou chegando! (re)visitando itinerários de pesquisa e (re)desenhando práticas de gestão de pessoas para o teletrabalho

Abstract

A perspectiva do teletrabalho foi revigorada durante a pandemia e com a utilização das tecnologias de informação e comunicação (TICs), somadas à flexibilidade, reivindica mudança organizacional, especialmente, a partir da atuação da Gestão de Pessoas (GP). Neste sentido, o presente artigo se propôs analisar o estado da arte na temática de práticas de gestão de pessoas no contexto do teletrabalho. Trata-se de um estudo com fins descritivos, de natureza qualitativa, utilizando análises bibliométricas, para suportar a revisão sistemática da literatura aqui proposta. Realizou-se um levantamento na base Web of Science, sem recorte temporal. Após a efetivação do protocolo, optou-se pela utilização dos softwares RStudio e VOSviewer para a execução das análises bibliométricas. Três clusters de pesquisa distintos foram agrupados: (1) relação entre as práticas de gestão de pessoas e os novos arranjos flexíveis de trabalho; (2) paradoxo indivíduo-organização quando o teletrabalho é experienciado; e (3) o papel das práticas de gestão de pessoas no contexto do teletrabalho. Constatou-se que o campo de estudos em práticas de gestão de pessoas no contexto de teletrabalho é marcado pela urgência na atualização das pesquisas e propostas que produzam transformações e priorizem o real vivido pelos teletrabalhadores, organizações e sociedade. Se antes da crise pandêmica global, novos arranjos de trabalho flexíveis já anunciavam cenários auspiciosos, embora desafiadores para a gestão, de agora em diante eles vieram para se estabelecer como alternativas efetivas de rearranjo de trabalho, resguardadas as especificidades culturais de cada organização.

Home Sweet Home? The Mediating Role of Human Resource Management Practices in the Relationship between Leadership and Quality of Life in Teleworking in the Public Sector

“…Strategic human resource management (SHRM), proposed by [57], is based on (1) the contributions of the Resource-Based View, discussed by [59], with the focus on valuing people and their interactions as essential resources for organizational results. However, it goes further in the (2) movement to identify new organizational roles, perspectives, and challenges that produce the foundations for SHRM [60,65].…”

“…Thus, strategic HRM is a new look at HRM strategies, policies, and practices, enunciating the importance of integration with organizational objectives; aligning results at the organizational, group, and individual levels; and considering environmental variables and the heterogeneity of the actors involved [60,65,66].…”

“…SHRM promotes interaction between strategies, policies, and practices [30,62,65,67], which are designed according to the organizational culture and market scenario and may therefore differ from one organization to another [62]. In this sense, it is possible to state that strategies (i) are at the macro level of HRM and determine the guidelines that guide HRM; (ii) are located at the middle level, with policies that articulate proposals that coordinate and inspire practices, seeking alignment with them [30,60]; and (iii) are at the micro level, with practices that are positioned, representing the execution of routines, processes, and actions by operationalizing policies, occupying a fundamental place for obtaining results in organizations [57,60].…”

“…The scientific literature indicates that among the main HRM practices, the following stand out: recruitment and selection, training, development and education (TD&E), communication, relationship, working conditions/work safety, participation/autonomy, performance and skills assessment (PSA), and remuneration and rewards [18,65]. Thus, HRM practices refer to the actions themselves, that is, proposals within the scope of human relations, which are articulated by organizational policies to achieve desired results [11].…”

“…It is important to highlight that adopting telecommuting is of increasing interest to different workers, whether in private organizations, public sectors, or the third sector [68]. Therefore, the premise of flexibility and the use of ICTs, which presupposes telecommuting, indicates how HRM practices must also be flexible [65] and aimed at promoting QoLT. Based on these inferences, the second research hypothesis is proposed, as follows:…”