Ekonomia doświadczeń jako wyzwanie dla zarządzania zasobami ludzkimi. Antecedencje employee experiences z perspektywy trzypoziomowej piramidy doświadczeń

Abstract

W ostatnim czasie, w związku z rozwojem ekonomii/gospodarki doświad- czeń [Pine, Gilmore, 2020], wzrasta zainteresowanie doświadczeniami pracow- ników (employee experiences), na co wskazują wyniki Google Trends (rys. 0.1). Dotyczy to zarówno doświadczeń w świecie realnym, jak i w cyfrowym (pracy: stacjonarnej, zdalnej, hybrydowej). Employee experiences – oznaczające w ana- logii do definicji customer experiences: „sumę wszystkich doświadczeń (…), jakie ma klient [klient wewnętrzny – A.L., S.W.], we wszystkich możliwych kanałach kontaktu i punktach styku przez cały okres trwania jego relacji z marką [pracodawcy – A.L., S.W.]” [www 1] – asocjowane są przy tym z różnymi in- nymi pojęciami, takimi jak np.: pracownikocentryczność, poszukiwanie doznań, zarządzanie przeżyciami/doświadczeniami pracowników (employee experiences management), zarządzanie empatyzujące, myślenie projektowe (design thinking), human-centered design, moduły przeżyć, persony (personas), punkty sty- ku/styczności (employee touchpoints), mikromomenty, podróż pracownika (em- ployee journey), mapa podróży pracownika (employee journey map), insighty, AHA!-przeżycia, personalizacja, wskaźnik wysiłku pracownika (employee effort score), momenty prawdy pracownika (employee moments of truth) czy punkty bólu pracownika (employee friction points, pain points). Employee experience trzeba przypisać do strategii personalnej, którą można by określić strategią doświadczeń. Jest ona koherentna ze strategią marketingo- wą, tzw. marketingiem doświadczeń. Obydwie starają się „w celowy sposób zrealizować i ożywić obietnicę poczynioną przez markę poprzez inscenizowanie doświadczeń” [Lenderman, 2006, s. 10], z tym że w przypadku strategii perso- nalnej jej adresatami są pracownicy (klienci wewnętrzni), a w przypadku strate- gii marketingowej – konsumenci, klienci. Ponadto w odniesieniu do tej pierw- szej strategii chodzi o markę pracodawcy. Nie wyklucza to poglądu, iż employee experience jest nie tylko strategią, ale także nowym sposobem myślenia o zarzą- dzaniu zasobami ludzkimi (ZZL) [Lipka, 2022, s. 171-175]. Zarówno employee experience, jak i customer experience przynależą do marketingu relacji [Kotler, Armstrong, Saunders, 2002, s. 531], tj. do ich wartościotwórczego tworzenia i umacniania z wewnętrznymi (employee experience) lub zewnętrznymi (custo- mer experience) partnerami organizacji. Z kolei marketing doświadczeń i marke- ting relacji wpisują się, zdaniem niektórych autorów [Wojciechowska, 2023, s. 26], w koncepcję marketingu 4.0, czyli „pogłębionego i poszerzonego marke- tingu humanocentrycznego” [Kotler, Kartajaya, Setiawan, 2017, s. 15]. Cechami charakterystycznymi marketingu 4.0 są: indywidualizacja/personalizacja podej- ścia do klienta; dwustronna, stała komunikacja (łatwy kontakt); łatwość doda- nia/wymiany opinii; urzeczywistnienie potrzeby wywierania wpływu; budowanie emocjonalnego zaangażowania; dwustronny przepływ (a wcześniej – komunikowa- nie i oferowanie) wartości; dbałość o pozytywne doświadczenia na każdym etapie kontaktu [Wojciechowska, 2023, s. 23], a zatem cechy związane także z zarządza- niem doświadczeniami pracowników (employee experience management). We właściwym (tj. nie tylko niwelującym punkty bólu/cierpienia pracowni- ków, ale i nastawionym na wygodę i personalizację wobec pracowników oraz ich pozytywne doświadczenia, z przeżywaniem zachwytu włącznie) tworzeniu, anali- zowaniu i (prze)projektowywaniu ich doświadczeń (w ramach HRM (Human Resources Management) poprzez myślenie projektowe), czyli w ramach tego, co stanowi treść trzypoziomowej piramidy doświadczeń, upatruje się wręcz nowych źródeł przewag konkurencyjnych [Morgan, 2017]. Sprostanie powyższym wyma- ganiom ekonomii doświadczeń i oparcie na ich spełnieniu pozycji konkurencyjnej może jednak stanowić spore wyzwanie dla zarządzania zasobami ludzkimi. Przedmiotem szczegółowych rozważań niniejszej książki są ujęcia/modele doświadczeń pracowników, scharakteryzowane na podstawie literatury przed- miotu [IBM & Globforce Framework, 2016; Bersin in., 2017; Maylett, Wride, 2017; Morgan, 2017; Katzmayr, 2020; Yildiz i in., 2020; Nürnberg, 2023]:  ujęcie V. Nürnberga,  model IBM i Globforce,  model J. Bersina i in.,  model J. Morgana,  model T. Mayletta i M. Wride’a,  model D. Yildiz i in. Zawierają one zbiory determinant (zmiennych) doświadczeń, które różnią się między sobą co do liczby i treści/rodzaju. Da się je podzielić na:  zmienne poprzedzające (warunkujące), czyli zmienne przyczynowe (antecedencje – antecedents) employee experience;  zmienne będące skutkiem pozytywnych doświadczeń pracowników, czyli zmienne wynikowe (consequences, outcomes) employee experience. Ogólnym celem opracowania jest charakterystyka antecedencji employee experience, ukierunkowana na zweryfikowanie możliwości ich przypisania do poszczególnych szczebli trzypoziomowej piramidy (hierarchii) doświadczeń klienta, opracowanej przez Forrester Research [za: Urbański, Dziewa, 2023, s. 66]. Sformułowany cel ma zatem charakter teoretyczno-metodyczny, polega- jący na weryfikacji jej przydatności do potrzeb zarządzania doświadczeniami pracowników. Nie znaczy to, iż analizie nie przyświecają cele utylitarne. Wprost przeciwnie, należy przyjąć, iż zrealizowanie celu teoretycznego może posłużyć doskonaleniu określania stopni zaawansowania rozwoju pracocentrycznej, tj. nastawionej na kształtowanie pozytywnych doświadczeń pracowników, organi- zacji. Szczegółowe cele to:  zidentyfikowanie antecedencji i zmiennych wynikowych employee experience dla poszczególnych modeli/ujęć employee experience,  powiązanie powyższych antecedencji z mapą ścieżek podróży pracownika,  zweryfikowanie możliwości gradacji (stopni nasilenia) determinant ujęć/ modeli employee experience, tj. ich przypisania do poszczególnych poziomów piramidy doświadczeń (od redukcji/likwidacji punktów cierpienia, poprzez personalizację i ułatwienia dla pracowników, po wygenerowanie u nich pozytywnych emocji). Monografia rozwija tezę, iż ujęcie antecedencji employee experience w po- staci trzypoziomowej piramidy doświadczeń jest możliwe i zasadne (rozwinięcie tej tezy wymaga studium literatury przedmiotu dotyczącego wszystkich powyż- szych antecedencji oraz zastosowania myślenia dedukcyjnego). Ze względu na to, iż zmienne w poszczególnych ujęciach/modelach em- ployee experience mogą powtarzać się (mieć zbliżony zakres i treść), zdecydo- wano się – po przetłumaczeniu nazw zmiennych na język polski i ich podziale na antecedencje i zmienne wynikowe – na:  określenie zbioru antecedencji do dalszej analizy,  przypisanie ich – mówiąc językiem employee experience management – do ścieżek doświadczeń pracownika (on- i/lub offline) przez świat organizacji. Oznacza to, iż przedmiotem szczegółowych rozważań uczyniono antece- dencje, a nie zmienne wynikowe/skutki employee experiences. Treścią rozdziałów pracy, tworzących jej podstawowy rdzeń, jest analiza antecedencji doświadczeń pracowników, skupionych wokół następujących ście- żek doświadczeń pracownika:  współpracy (rozdział 3),  uczenia się (rozdział 4),  przywództwa (rozdział 5),  kultury organizacyjnej (rozdział 6),  różnorodności (rozdział 7). Adekwatnie do postawionych celów szczegółowych, każdy z – odnoszą- cych się do poszczególnych antecedencji  podrozdziałów (w rozdziałach 3-7) wieńczy podsumowanie w postaci rysunku antecedencji employee experience „rozpisanej” na trzy poziomy piramidy doświadczeń. W zakończeniu monografii zawarto z kolei rysunek podsumowujący zbiorczo wszystkie przeanalizowane z perspektywy tej piramidy antecedencje. W rozdziałach poprzedzających te stanowiące podstawowy rdzeń pracy za- warto rozważania dotyczące:  trzypoziomowej piramidy doświadczeń (rozdział 1),  przypisania antecedencji ujęć/modeli employee experience do poszczególnych ścieżek pracowników (rozdział 2). Treści zawierają – przetransferowane na użytek employee experience (po adaptacji) – pojęcia z zakresu customer experience. Wydaje się to uprawnione, gdyż pracownik to przecież też klient, ściślej rzecz ujmując – klient wewnętrzny [Broniewska, 1998, s. 23]. Ponadto zmiany w organizacjach i ich otoczeniu w warunkach ekonomii doświadczeń wymagają redefinicji dotychczasowych pojęć, względnie wprowadzenia nowych, spójnych z funkcjonującymi w róż- nych ich obszarach funkcjonalnych. Niniejsze opracowanie jest kolejną publikacją z zakresu employee experience – problematyki badawczej realizowanej od kilku lat w Katedrze Zarządzania Organizacjami Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach. Tematyka ta łączy w sobie zagadnienia ekonomii oraz zarządzania, odpowiadając kompleksowemu spojrzeniu na ewolucję organizacji, sposobów pracy i doświadczeń pracy post- modernistycznego pracobiorcy w drugiej dekadzie XXI wieku. Autorzy kierują więc wyniki swojej pracy do entuzjastów zarządzania zasoba- mi ludzkimi, zainteresowanych jego rozwojem w warunkach ekonomii doświad- czeń. Według twórców tego określenia – J. Pine’a II i J.H. Gilmore’a [2020] – „czas jest walutą doświadczeń”. W przypadku employee experience (w odróżnieniu od consumer experience) chodzi nie o czas przekładający się na wolumen sprzeda- ży, lecz raczej o czas retencji pracownika w firmie, innymi słowy – o czas jego związku/relacji z firmą. Jego wydłużenie wiąże się z licznymi korzyściami dla firmy [Reichheld, Teal, 2007] i ma szczególne znaczenie w obecnych warunkach dojścia do głosu na rynku pracy tzw. płynnego pokolenia [Bauman, Leoncini, 2018]. Jego przedstawiciele doceniają doświadczenia, także te w sferze pracy, a cyfrowość ryn- ku pracy umożliwia im w tym względzie dokonywanie porównań i podejmowanie wyborów w wieloopcjonalnym dziś świecie rynku pracy.