Exploring professionals' motivation to lead: a cross-level study in the healthcare sector

Abstract

The extant leadership research has paid increasing attention to the concept of motivation to lead (MTL) as an individual construct that strongly affects leadership processes and behaviors. However, despite its importance, scant knowledge is available about how individual characteristics and organizational structural features interact in influencing MTL in professional-based organizations. This article contributes to this line of research by adopting a multilevel perspective to study the MTL among individual professionals in the healthcare sector. We collected data from a sample of 791 physicians nested in 44 departments belonging to 27 hospitals. Using the hierarchical linear model, we tested the impact of individual and organizational variables on the motivation of physicians to engage in managerial positions. Our findings demonstrate that the physicians' MTL was positively associated with their individual self-efficacy. Departmental decentralization interacted with this selfefficacy, such that the effect of self-efficacy on the MTL was significantly lower when decentralization was high. We discuss the implications of these findings for human resource management and organizational (re)design within professional organizations.

Can Servant Leaders Fuel the Leadership Fire? The Relationship between Servant Leadership and Followers’ Leadership Avoidance

“…Second, in line with prior research, the affective dimension of motivation to lead seems the most effective in lowering leadership avoidance relative to the non-calculative dimension (e.g., [8,33]). Notably, with our results, we replicated this pattern in the health care context where previous studies did not account for this differentiation so far (e.g., [34]). …”

Medical leadership: boon or barrier to organisational performance? A thematic synthesis of the literature

“… 2 19 25 38 51 63 In that process, assessment of professionals’ self-efficacy as a predictor of motivation to lead is recommended. 58 Selection of leaders should be part of the overall talent management system 74 and the position should have a clear job description that matches the strategic, structural and political contexts. 23 34 52 76 Demographics should be considered to avoid management by the ‘old boys’ club’.…”

La gestione strategica delle Risorse Umane: implicazioni per il management sanitario da una rassegna sistematica della letteratura

“…La chiave per la creazione di un sistema forte di gestione delle risorse umane è incoraggiare tutti i livelli della gerarchia manageriale a "cantare la stessa canzone" (Stanton et al, 2010). Questo risulta ancora più importante nel contesto italiano, in cui nuove figure gestionali sono state introdotte (Decreti legislativi 502/92 e 229/99), ed i responsabili di reparto hanno visto ampliarsi il proprio ruolo fino ad includere funzioni cliniche, formative e manageriali (Mascia, Dello Russo, & Morandi, 2015). Simili posizioni, ampie e ad elevata responsabilità, possono essere soggette a sovraccarico e ambiguità di ruolo (Mascia et al, 2015) e vanno necessariamente preparate e sostenute nell'equipaggiarsi con gli strumenti e le competenze adatte poichè rappresentano lo snodo centrale per la gestione delle risorse umane.…”

“…Questo risulta ancora più importante nel contesto italiano, in cui nuove figure gestionali sono state introdotte (Decreti legislativi 502/92 e 229/99), ed i responsabili di reparto hanno visto ampliarsi il proprio ruolo fino ad includere funzioni cliniche, formative e manageriali (Mascia, Dello Russo, & Morandi, 2015). Simili posizioni, ampie e ad elevata responsabilità, possono essere soggette a sovraccarico e ambiguità di ruolo (Mascia et al, 2015) e vanno necessariamente preparate e sostenute nell'equipaggiarsi con gli strumenti e le competenze adatte poichè rappresentano lo snodo centrale per la gestione delle risorse umane. Si suggerice quindi di prestare particolare attenzione all'allineamento di tali figure manageriali, attraverso i tradizionali strumenti della formazione e del coaching affinchè questi leader abbiano conoscenze e competenze nella gestione delle persone; ci preme anche sottolineare come una gestione centralizzata, coerente e univoca della formazione manageriale costituisca il primo passo verso una gestione strategica delle RU, che si fonda sulla distintività, la coerenza e il consenso intorno alle pratiche messe in atto (Bowen & Ostroff, 2004).…”