Exploring the effects of different reward programs on in‐role and extra‐role performance of retail sales associates

Abstract

PurposeThe purpose of this paper is to explore the effects of different reward programs on in‐role and extra‐role behaviour; and to investigate whether specific reward programs can be designed to enhance both in‐role and extra‐role behaviour simultaneously.Design/methodology/approachSemi‐structured in‐depth interviews were conducted on a total of 11 employees from four different fashion retail outlets. Informants consisted of employees from different positions within these organizations (i.e. store manager, assistant store manager and sales associates) to provide researchers with possibly differing viewpoints. Interviews were content analysed and classified, according to emerging themes.FindingsCertain reward programs, namely individual and group financial incentives motivated sales associates to engage in both in‐role and extra‐role behaviour simultaneously. Further, compared to formal recognition programs, informal reward programs (individual financial incentives, individual social recognition and group social recognition) appeared to be more effective in motivating sales associates to enhance their in‐role and extra‐role performance.Originality/valueThis paper contributes to a better understanding of the effects of different reward programs and their administration on in‐role and extra‐role performance of retail sales associates.

The Relationships among Human Resource Management Practices, Organizational Commitment, and Knowledge Management Processes: A Structural Equation Modeling Approach

“…(Zhou et al, 2011). In addition, researchers such as Yap et al (2009) found that reward systems have a positive impact on employee performance. Although rewarding employees can be based on one or more factors such as performance, experience, qualification, and seniority (Lim & Ling, 2012), the most dominant factor used in organizations is performance where employees' performance is linked to expected rewards (Zaitouni et al, 2011;Vlachos, 2009).…”

Family incivility, emotional exhaustion, and hotel employees’ outcomes: a moderated mediation model

“…IRP involves core task behavior that directly or indirectly contributes to the individual and organizational productivity (Rich et al, 2010). As extra-role behaviors are discretionary, it means such behaviors go above and beyond the formal role requirements and are not specified in job descriptions (Yap et al, 2009). Because PCSP is a Family incivility typical extra-role performance not included in FLEs' job requirements, those who fail to exhibit beneficial proactive behaviors will not be punished (Lau et al, 2017).…”

Η Επίδραση Των Συστημάτων Αμοιβών Στα Στάδια Και Τις Διαδικασίες Αλλαγής Της Οργανωτικής Κουλτούρας Στα Ελληνικά Ξενοδοχεία Πέντε Αστέρων

“…Άτυπη αποζημίωση/ αμοιβή: ο προϊστάμενος ενός τμήματος ή η διεύθυνση ενός υποκαταστήματος του ίδιου οργανισμού βάσει ατομικού, ανεξάρτητου και αυθόρμητου σχεδιασμού καθορίζει το μείγμα των αμοιβών. (En Yap, Bove & Beverland, 2009) Αποτελεσματικό σε σχέση με το κόστος που γεννά για τον οργανισμό (Armstrong, Brown & Reilly, 2011) Αποκινητροποίηση-η επιβράβευση ενός συγκεκριμένου έργου μπορεί να δημιουργήσει απέχθεια για την επίτευξη ενός άλλου. (Alexy & Leitner , 2011) Ευπροσάρμοστη αμοιβή-πρέπει να προσαρμόζεται στις ιδιαίτερες ανάγκες του οργανωτικού περιβάλλοντος.…”

“…Οι En Yap, Bove & Beverland (2009), σε σχέση με την ύπαρξη πολλαπλών αυτόνομων υποσυστημάτων διανομής αμοιβών στο εσωτερικό ενός οργανισμού, υποστηρίζουν την ύπαρξη του σκέλους της τυπικής αποζημίωσης/αμοιβής και του σκέλους της άτυπης αποζημίωσης/ αμοιβής (formal and informal reward). Το σκέλος της τυπικής αποζημίωσης/ αμοιβής συνδέεται με την κεντρική διεύθυνση ενός οργανισμού, η οποία καθορίζει το μείγμα των αμοιβών που θα δοθούν στους εργαζόμενους.…”

“…Υλικά/ Φυσιολογικά, Κοινωνικά και Δραστηριότητας/ Ψυχολογικά (Osteraker, 1999;Islam & Zaki Ismail, 2008;Amar, 2004;Pakdel, 2013και Ho & Kuo, 2013 Προσδιορίζονται δύσκολα (Pakdel, 2013) Αιτία συμπεριφοράς: σημείο ελέγχου, σταθερότητα και χαλιναγώγηση (Weiner, 1974;Lewis & Daltroy, 1990;Sanderson, 2010και Kassin, Fein & Markus, 2010 Παράγοντες υγιεινής και κινήτρου (Herzberg, Mausmer & Snyderman, 1959;Armstrong, 1996 (Gerhart, Minkoff & Olsen, 1995;Barnard, 1998;Kerrin & Oliver, 2002;Thompson, 2002;Lima & Telhado Pereira, 2003;En Yap, Bove & Beverland, 2009;Armstrong, Brown & Reilly, 2011;Alexy & Leitner, 2011;Datta, 2012και Tufail, Muneer, & Manzoor, 2017…”