Innengerichtete Markenkommunikation

Burmann, Christoph; Zeplin, Sabrina

doi:10.1007/978-3-8349-4541-9_42

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“…Therefore, the authors strongly recommend the top management of the pharmaceutical companies to invest in work conditions that are perceived by the workforce. Supervisors, being the immediate support systems might take ownership of maintaining their respective workforce (Burmann & Zeplin, 2005).…”

Section: Implications Conclusion and Future Scopementioning

confidence: 99%

Antecedents and Consequences of Sustainable Human Resource Management: Empirical Evidence from India

Vihari

Rao

2018

Jindal Journal of Business Research

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Over the past two decades, technological developments, globalization, and several other competitive challenges have caused dramatic changes within and across organizations in their decision-making. These concerns have resulted in a lasting impact on human resource management, both at functional and strategic standpoints. The present study considers “corporate sustainability perceptions” and “ethical leadership” as contextual antecedents and “voice behavior,” “employer attractiveness,” and “reduced turnover intentions” as consequences. Further, the intervening effects of “person organization fit,” “trust in management and moral identity” are analyzed. Out of total 498 respondents to whom the questionnaire is circulated to, the authors received 312 completely filled responses, reflecting a response rate of 62.65 percent. The study adopts casual research design with convenience sampling technique. Our findings shed light on the statistical and practical implications by providing suggestive measures for the organizations, to implement sustainable human resource management practices.

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Section: Implications Conclusion and Future Scopementioning

confidence: 99%

Antecedents and Consequences of Sustainable Human Resource Management: Empirical Evidence from India

Vihari

Rao

2018

Jindal Journal of Business Research

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“…Brand management is considered in various ways such as developing and managing the brand (Aaker, 2003;Boatwright et al, 2009), brand performance (Harris & de Chernatony, 2001;Muhonen, Hirvonen, & Laukkanen, 2017;Yin Wong & Merrilees, 2008), brand management teams (Veloutsou & Panigyrakis, 2001), and 4 | P a g e internal brand management (Burmann, Zeplin, & Riley, 2009;Pioch & Gerhard, 2014). An assumption within these various brand management perspectives is that the brand as an identity marker is a transactional tool managed by the organization (Veloutsou & Guzman, 2017).…”

Section: Cultural Positioning and Brand Evolutionmentioning

confidence: 99%

Cultural positioning and strategic resilience

Schembri¹

2021

JRE

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The international corridor located on the US-Mexico border is recognized as a highly resilient community existing within the fast-emerging economy. This community comprises a cultural integration of American and Latinx cultures, which is evident within business and consumer practices. Accordingly, business and branding strategy is culturally oriented and culturally expressive. This paper presents two business cases that illustrate how cultural positioning is achieved with local brands that expand beyond the local context to the mainstream market. The two cases presented in this paper are Topo Chico and Laredo Taco. Each of these cases began within a cultural niche with recognized potential that translated to the mainstream American market, demonstrating strategic resilience along the way. The Topo Chico case shows perseverance in a bottle and the Laredo Taco case shows resilience combined as authenticity and innovation. The implications of the cases presented to demonstrate the value of a strong cultural positioning, strategic alliances, and a view to the longer term and farther horizon.

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“…In der englischsprachigen Literatur wurde das Internal Branding-Konzept insbesondere von Burmann/ Zeplin (2005b), Vallaster/De Chernatony (2005, 2006, Punjaisri/Wilson (2007, King/Grace (2008, 2012, Punjaisri et al (2008), und Burmann et al (2009 thematisiert beziehungsweise weiterentwickelt. Vertreter der deutschsprachigen Literatur zum Internal Branding-Konzept sind insbesondere Wittke-Kothe (2001), Brexendorf/Tomczak (2004), Bruhn (2005Bruhn ( , 2008, Burmann/Zeplin (2004, 2005a, 2005c, Esch et al (2005) sowie Tomczak et al (2012). Inhaltlich werden dabei unter Internal Branding überwiegend Massnahmen verstanden, die eine Verankerung der Marke beziehungsweise deren Identität bei den Mitarbeitern mit dem Zweck der Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens hin zu einem markenkonformen Verhalten zum Ziel haben.…”

unclassified

“…Inhaltlich werden dabei unter Internal Branding überwiegend Massnahmen verstanden, die eine Verankerung der Marke beziehungsweise deren Identität bei den Mitarbeitern mit dem Zweck der Beeinflussung des Mitarbeiterverhaltens hin zu einem markenkonformen Verhalten zum Ziel haben. Daher wird das Konzept wie folgt definiert: Internal Branding ist ein Konzept, mit dem die Markenidentität und das auf relevante externe Zielgruppen (insbesondere Nachfrager) gerichtete Markennutzenversprechen bei den Mitarbeitern verankert wird, damit diese sich entsprechend der Markenidentität und dem Markennutzenversprechen verhalten, so dass auf Seite der externen Zielgruppen die Markenerwartungen erfüllt werden (Herrmann et al 2002;Burmann/Zeplin 2005c;Esch et al 2005;Piehler 2011;Batt 2013).…”

unclassified

Employer Branding vs. Internal Branding – Ein Vorschlag zur Integration im Rahmen der identitätsbasierten Markenführung

Burmann¹,

Piehler²

2013

Die Unternehmung

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Employer Branding und Internal Branding sind als Konzepte der Markenführung im letzten Jahrzehnt zunehmend in das Interesse von Forschung und Praxis gerückt. Beide Konzepte fokussieren auf die Zielgruppe der Mitarbeiter. Während sich Unternehmen mit Employer Branding als attraktive Arbeitgeber positionieren wollen, um potentielle Mitarbeiter zu gewinnen und aktuelle Mitarbeiter zu binden und zu halten, steht beim Internal Branding die Sicherstellung der Umsetzung des gegenüber relevanten externen Zielgruppen abgegebenen Markennutzenversprechens durch Mitarbeiter im Vordergrund. Wenngleich sich die Zielsetzungen von Employer Branding und Internal Branding demnach unterscheiden, stellen Employer Branding und Internal Branding sich ergänzende Konzepte dar, die entscheidend zum Unternehmenserfolg beitragen können. Daher ist es das Ziel des vorliegenden Artikels, die Konzepte Employer Branding und Internal Branding hinsichtlich Begriff, Zielsetzung und Zielgrössen sowie Instrumenten vorzustellen. Des Weiteren werden Gemeinsamkeiten und Unterschiede erörtert sowie ein Ansatz zur Integration im Rahmen der identitätsbasierten Markenführung erarbeitet.With employer branding and internal branding two branding concepts gained attention of research and practice in the last decade. Both concepts focus on the target group of employees. While employer branding is concerned with positioning the organization as an attractive employer in order to attract potential employees and to retain current employees, internal branding focuses on current employees' fulfilment of the brand promise which was communicated to relevant external target groups. Although the objectives of employer branding and internal branding differ they constitute complementary concepts which contribute to organizational success. Therefore, the paper's objective is to present the concepts of employer branding and internal branding regarding definition, objectives and measures. Furthermore, similarities and differences will be discussed and an approach for integration within the framework of identity-based branding will be presented.

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Innengerichtete Markenkommunikation

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Antecedents and Consequences of Sustainable Human Resource Management: Empirical Evidence from India

Antecedents and Consequences of Sustainable Human Resource Management: Empirical Evidence from India

Cultural positioning and strategic resilience

Employer Branding vs. Internal Branding – Ein Vorschlag zur Integration im Rahmen der identitätsbasierten Markenführung

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