Integrating Hoshin Kanri and the Balanced Scorecard for Strategic Management: The Case of Higher Education

Calderón

Total Quality Management & Business Excellence

2012

This study examines the alignment of managers' mental models with the strategy map provided by the balanced scorecard (BSC). By applying the cognitive maps technique to the managers of a printing firm, this work uses the distance ratio method to analyse managers' different perceptions of the firm's resources and capabilities, as defined in the BSC. The results show a high degree of alignment between the individual manager's mental models and of these mental models with the strategy map. The results also suggest that the strategy map act as a reference point for the convergence of mental models, highlighting the role of alignment. In conclusion, we can deduce that implementing the BSC strategy map help to reduce managers' causal ambiguity with regard to the objectives they need to pursue in order to improve a firm's competitive position.

Section: Strategy Maps As a Means Of Reducing Ambiguitymentioning

confidence: 99%

“…Organisations today must be leveraged to create customer-driven, value-added products and services (Serdar & Mehmet, 2007). There may be hundreds of processes running simultaneously within an organisation, each of which may contribute to value creation.…”

Section: The Bsc As a Tool For Improving Competitive Positionmentioning

confidence: 99%

The alignment of managers’ mental models with the balanced scorecard strategy map

Calderón

Total Quality Management & Business Excellence

2012

Procedia - Social and Behavioral Sciences

“…At the same time, attention is drawn to an appropriate structure of the strategy map in the form of a single-page graphic presentation showing the elements that should be implemented in order to ensure the efficiency of the strategy implementation process (Niven, 2005). Thus, in order to create the strategy map, it is required to carry out an analysis of the manner of functioning of the organisation and the role performed by the strategy in its development (Serdar, Mehmet, 2007).…”

Section: Literature Review and Hypothesesmentioning

confidence: 99%

Interrelation between Strategy Maps and other Implementation Tools and Actions

Radomska

2015

Much attention in the literature of the subject is devoted to the analysis of barriers to the strategy implementation and the tools used for this purpose. Many authors emphasise the usability of the strategy map and indicate its functions in the strategy formulation and implementation processes. However, there are no publications on the interrelations between the strategy map and other aspects, such as the management system, employee involvement or changes in the organisational structure. The purpose of this paper is to examine correlations between these elements. The studies were carried out on a group of 200 Polish companies listed in prestigious rankings. In order to test the hypotheses proposed, the Kendall tau-b correlation analysis was used. It showed the existence of positive relationships between the use of the strategy map and activities associated with employee participation, as well as between the strategy map and other implementation tools (such as BSC, implementation programs or a system for monitoring the company's environment). Such dependences were also obtained for the relationships between the strategy map and the introduction of changes in the organisational structure and in the management system (including informal communication, a motivation system or regularity in measuring the progress in implementation).

“…The strength of BSC is to clarify and communicate the organization's longterm strategic goals. Less known is Hoshin Kanri (HK), originally developed as a holistic framework for Total Quality Management (Asan & Tanyaş, 2007;Melander, Löfving, Andersson, Elgh, & Thulin, 2016;Witcher & Butterworth, 1999). The strength of HK is the deployment of strategic goals through cycles of planning, execution and feedback (Asan & Tanyaş, 2007;Chiarini, 2016;Witcher & Sum Chau, 2007;Yang & Yeh, 2009).…”

Section: Introductionmentioning

confidence: 99%

“…A number of studies have proposed that organizations may achieve superior strategic alignment by adopting BSC and HK simultaneously (Asan & Tanyaş, 2007;Chiarini, 2016;Witcher & Sum Chau, 2007). By using the tools in a complementary fashion, it should be possible to capitalize on the strengths of both.…”

Section: Introductionmentioning

confidence: 99%

6. Balanced Scorecard and Hoshin Kanri: Why and how they might be used together

Korsen¹

2019

Modeller

SAMMENDRAG En viktig ledelsesutfordring er å sikre at kortsiktige mål og prioriteringer i den daglige driften bygger oppunder organisasjonenes langsiktige strategi. En rekke styringsverktøy i ulike grener av faglitteraturen har blitt foreslått for å sikre denne koblingen. I dette kapittelet undersøkes hvordan styringsverktøyet «Hoshin Kanri» kan benyttes sammen med «balansert målstyring» («The Balanced Scorecard», BSC) for å sikre at enhetenes kortsiktige mål bidrar til å realisere organisasjonens strategi. BSC er det mest velkjente og brukte styringsverktøyet. Styrken til BSC er hvordan en kan kommunisere organisasjonenes langsiktige mål på en balansert måte ved hjelp av de fire perspektivene: økonomi, kunder, interne prosesser og laering og vekst. Hoshin Kanri (HK), som opprinnelig kommer fra Japan, er betydelig mindre kjent. Det er et helhetlig styringssystem innen kvalitetsledelse og har blitt mer populaert de siste årene sammen med ledelseskonseptet «Lean». Styrken til HK er hvordan det involverer ledere og ansatte i utrulling av strategien igjennom en iterativ prosess hvor de i felleskap prioriterer kortsiktige mål som bygger oppunder den langsiktige strategien.Eksisterende litteratur diskuterer på teoretisk grunnlag hvordan HK og BSC kan utfylle hverandre, men det er utført svaert lite empirisk forskning på samspillet mellom verktøyene. I dette kapittelet bidrar jeg med en casestudie fra en norsk vareproduserende organisasjon. Her viser jeg konkret hvilke roller BSC og HK har i et kombinert styringssystem, og hvordan de er koblet sammen. HK inkluderer teknikker som kan øke engasjementet blant ansatte og bidra til å forankre strategien. Ved hjelp av en målmatrise kalt «X-matrix» tydeliggjør HK koblingen mellom organisasjonens langsiktige strategiske mål og kortsiktige mål på lavere nivå i organisasjonen. I casen viser det seg at de som har jobbet systematisk med å implementere et kombinert styringssystem, opplever en bedre strategisk kobling til den daglige driften og økt engasjement blant ansatte. I diskusjonen identifiserer jeg noen ledelsesfaktorer som har bidratt til å øke den strategiske koblingen og identifiserer behovet for videre forskning. Til slutt tilbyr jeg en konklusjon hvor jeg anbefaler ledere å utforske og vurdere HK som et styringsverktøy da det er mer fleksibelt enn BSC.