Liderazgo transformacional: su impacto en la confianza organizacional, work engagement y desempeño laboral en trabajadores millennials en Chile

Abstract

El presente estudio contribuye a entender el rol mediador de la confianza organizacional y el work engagement entre el liderazgo transformacional y el desempeño laboral, basándose en el modelo de organizaciones saludables y resi-lientes (HERO; Salanova, Llorens, Cifre, & Martínez, 2012). La muestra está compuesta por 201 trabajadores per-tenecientes a la cohorte generacional millennial. De acuerdo con lo esperado, utilizando el programa estadístico AMOS (Arbuckle, 2003), los modelos de ecuaciones estructurales revelaron que la confianza organizacional y el work engagement median de forma total la relación entre liderazgo transformacional y desempeño laboral. Final-mente se discuten las implicaciones teóricas y prácticas del estudio.

Perspectivas interdisciplinarias de la sostenibilidad volumen III

“…Sobre su impacto, Bautista et al ( 2020), refieren que, el DL impacta positiva y negativamente a las empresas, y su resultado depende en gran medida de las competencias y habilidades de los colaboradores, y, en ese sentido, la organización debe brindar los recursos necesarios para la ejecución de las tareas, buscando mejorar el desempeño de cara a las metas trazadas. Al respecto, las organizaciones pueden desarrollar estrategias y/o prácticas organizacionales para su mejoramiento, enmarcadas en: "incorporación e inducción de nuevos talentos, sistemas de compensación e incentivos, desarrollo y retención del talento y seguimiento y retroalimentación" (Checa-Llontop et al, 2020, p. 196), teniendo en cuenta lo expresado por (Ballesteros et al, 2022), las prácticas organizacionales, son necesarias para el aprendizaje (Ortega & Peñarroja, 2020), y el desempeño de los colaboradores (Vásquez et al, 2021).…”

“…En la figura 1, se muestran los coeficientes estándar para los predictores, esta se utiliza para interpretar el impacto que las variables independientes tienen sobre la o las variables dependientes o para expresar la magnitud o signo de los coeficientes. En este caso se evidencia que los atributos DIR, SV, REG, LID, COMU, y DIV tienen los coeficientes estandarizados más grandes y por lo tanto mayor impacto en APR; esto corrobora lo expuesto por Ortega & Peñarroja, (2020), cuando afirman que estos elementos tienen una influencia directa sobre el aprendizaje, pero también sobre el desempeño de los colaboradores (Vásquez et al, 2021).…”

“…De otro lado, se determinó que la cultura organizacional tiene un impacto significativo en el desempeño laboral de los colaboradores de las empresas estudiadas, lo anterior, se confirma a partir de los coeficientes más altos alcanzado por los atributos que representaron el constructo CO (Direccionamiento estratégico, Sistema de Valores, Reglas, Liderazgo y Comunicación) los cuales estuvieron por encima del 7%, incidiendo con mayor fuerza en la variable Aprendizaje, la cual representó el constructo DL; en ese sentido, se rechaza la hipótesis nula y se acepta parcialmente la hipótesis alterna "La cultura organizacional tiene una influencia significativa con el desempeño laboral de la población objeto de estudio", En los percentiles de los estadísticos descriptivos, el 75% de las respuestas correspondió a las opciones "de acuerdo" y "totalmente de acuerdo" es decir que la mayoría de los colaboradores mostraron afinidad con la forma como se gestiona el talento humano en relación a las variables: Compromiso, Trabajo en equipo, Liderazgo, Comunicación, Relaciones Interpersonales, Flexibilidad, Diversidad, Capacitación, Resolución De Conflictos, Adaptabilidad y Reconocimiento Laboral, las cuales son consideradas como prácticas organizacionales, todas estas necesarias para el desempeño de los colaboradores (Vásquez et al, 2021). Entonces, se rechaza la hipótesis nula y se acepta parcialmente la hipótesis alterna "Las prácticas organizacionales, como elemento cultural, inciden en el desempeño laboral de la población objeto de estudio" En cuanto a la identidad y sentido de pertenencia que generan la misión y visión corporativas; si bien es cierto, más de la mitad de los colaboradores indicaron estar de acuerdo y totalmente de acuerdo frente a esta postura, existe una proporción de los mismos que manifestaron estar parcialmente de acuerdo y en desacuerdo, y esta, debería ser considerada por los líderes organizacionales como importante, en virtud a que, sentirse identificación y pertenencia con el direccionamiento estratégico, genera mayor compromiso en los colaboradores, es decir, que los mismos, sentirán como propios los objetivos que la organización se ha trazado, con lo cual, podrán sentir incluso, como propios los logros que la misma alcanza.…”

Revisitando la Medición del Engagement en el Trabajo: Análisis de las Propiedades Psicométricas del UWES-3

“…Entre los antecedentes del engagement a nivel individual se encuentran: las competencias psicosociales (Salanova & Schaufeli, 2009), la justicia organizacional (Rodríguez Montalbán et al, 2014), el estilo de liderazgo (Buckingham & Coffman, 1999;Martínez-Lugo et al, 2016;Richman, 2006;Steffens et al, 2018) específicamente el transformacional (Albarrán-Vélez, 2019;Schaufeli, 2015;Tims et al, 2011), las prácticas gerenciales de los líderes, el ambiente laboral y el clima (Richman, 2006) el enriquecimiento del trabajo (Drewery, 2019), el job crafting (Frederick & VanderWeele, 2020;Phong Thai et al, 2023), la interacción trabajo/familia (Lyu & Fan, 2022;Montalbán et al, 2013), la percepción de riesgo (Hai-Dong et al, 2022), entre otras variables. Mientras que, a nivel grupal, entre los antecedentes del engagement se encuentran los sentimientos de conexión con otros (Browne & D'Eloia, 2016), la cohesión grupal (Mansor & Hossan, 2021), las organizaciones saludables (Salanova & Schaufeli, 2009) y la confianza vertical (Vásquez Pailaqueo et al, 2021).…”

Leadership and job performance in a company in the agroindustrial sector

“…Existen diversos tipos de Liderazgo y cada uno de ellos cumple un determinado impacto en el equipo y sobre todo en las empresas. El componente esencial en un colaborador que tiene un buen líder, es que esté motivado a trabajar dentro de la empresa, porque se siente comprometido con la visión, misión, objetivos y valores de la organización (Gonzales et al, 2018) La motivación que promueve el líder garantiza el adecuado desempeño laboral, el cual se refleja cuando el líder tiene un perfil completo y engloba al desempeño laboral con factores personales y de contexto (Vásquez et al, 2020). El colaborador que es reconocido por su esfuerzo, por ejecutar correctamente sus labores o porque su líder le enseña algo nuevo cuando se equivocó, alinea sus estrategias no solo para mejorar el trabajo diario si no para superarse así mismo.…”