Long range planning for the small firm

Forbes, Allison

doi:10.1016/0024-6301(74)90032-6

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“…These plutons are located within and immediately adjacent to the Maclaren-Kluane schist which is the principal piercing point on the Denali fault (Figure 1). The Maclaren schist and these younger 57 and 52 Ma plutons have been displaced ~480 km from their correlative piercing points (e.g., Forbes et al, 1974;Waldien et al, 2021a). Furthermore, the Mesozoic Clearwater-Nutzotin-Dezeadesh Basin complex has been dissected and slivered with the Clearwater sliver being displaced ~480 km from the Dezeadesh basin and the Nutzotin sequence being displaced ~360 km from Dezeadesh basin (Figure 1) (e.g., Eisbacher, 1976;Lowey et al, 2019;Waldien et al, 2021a).…”

Section: Geologic Backgroundmentioning

confidence: 99%

Slip Redistribution onto the Totschunda Fault of Southern Alaska-a Result of a Pacific

Rosenthal¹

2023

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We document rejuvenation of the Totschunda fault, a crustal scale strike-slip fault, after a Pacific-Yakutat plate vector change at ca. 6 Ma.The Totschunda fault became the strand of principal slip due to its new favorable orientation over the northern Eastern Denali fault.Across the circum-Pacific many major strike-slip faults experienced modifications in response to the ca. 6 Ma Pacific plate motion change.

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Section: Geologic Backgroundmentioning

confidence: 99%

Slip Redistribution onto the Totschunda Fault of Southern Alaska-a Result of a Pacific

Rosenthal¹

2023

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“…C'est le cas de Gilmore (1971), pour qui le processus de formulation stratégique en PME peut être mené en six étapes successives (consigner la stratégie effective, identifier les problèmes, découvrir le noyau des problèmes, formuler des alternatives, évaluer les alternatives et, enfin, choisir la nouvelle stratégie). De la même manière, Forbes (1974) décline une proposition en 10 étapes (analyse des frontières de l'activité actuelle, analyse des résultats liés à l'activité, liste des facteurs clés qui influencent l'activité, approximation des évolutions probables des facteurs clés, identification des valeurs des propriétaires et principaux dirigeants, établissement d'objectifs, estimation des forces et faiblesses, mise en place d'un programme d'action, détermination des priorités et estimation de sa propre position). Sans préciser les différentes étapes préconisées, d'autres auteurs ont également proposé leur approche du processus de planification stratégique en PME (Wheelwright, 1971 ;Bracker et Pearson, 1986 ;Scarborough et Zimmerer, 1987 ;Baker, Addams et Davis, 1993).…”

Section: Quelques Modèles De Planificationunclassified

De la nécessité de poursuivre la recherche sur la planification des PME

Goy

2012

ipme

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Editions EMS -In Quarto SARL ISSN 0776-5436 (imprimé) 1918-9699 (numérique) Découvrir la revue Citer cet article Goy, H. (2001). De la nécessité de poursuivre la recherche sur la planification des PME. Revue internationale P. M.E., 14(2), 85-108. doi:10.7202/1008693ar Résumé de l'article Cet article suggère que l'état actuel de la recherche sur la planification des PME ne permet pas de contribuer à la nécessaire théorisation du phénomène. Ainsi, de nombreux chercheurs se sont intéressés à la valeur de la planification en PME. Ces travaux ont donné lieu à des résultats très hétérogènes, voire contradictoires, sur l'existence d'une relation statistique entre la présence de la planification et divers indicateurs de performance, le plus souvent financière (et parfois organisationnelle), de l'organisation. Par ailleurs, certains aspects de la recherche sur la planification des PME restent flous. En effet, deux catégories de recherches restent à un niveau insatisfaisant de connaissance sur ce thème. Le premier groupe de travaux, que l'on peut qualifier de descriptif, concerne l'étude des pratiques de planification des PME. Les recherches concernées ne permettent pas, en effet, de saisir la réalité des pratiques de planification dans ces firmes, du fait notamment d'une définition de la planification a priori, mais aussi du choix d'une méthodologie quantitative, inefficace selon nous, pour caractériser le comportement planificateur des PME. La seconde catégorie d'études, de nature normative, traite de la question des processus de planification de ces entreprises. L'ensemble de ces contributions constitue un apport d'une richesse intéressante, malgré leur variété rendant l'effort de synthèse difficile. Pourtant, il reste possible de dresser le constat de l'absence de consensus dans la littérature sur l'élaboration du plan stratégique, ainsi que du manque d'une méthode d'adaptation d'un modèle quelconque aux exigences d'une PME.Ainsi, dans un objectif de contribution à l'effort de théorisation de la planification en PME, nous proposons un cheminement de recherche différent, caractérisé par une perspective inductive. De cette manière, il devrait être possible de mettre en évidence une forme de modélisation de la planification dans les entreprises de petite et moyenne dimension. Notes de recherche De la nécessité de poursuivre la recherche sur la planification des PME Hervé GOY Centre d'études et de recherches appliquées à la gestion (CERAG) de l'Université de Grenoble II MOTS CLÉSStratégie -Planification -PME -Méthodes qualitatives Grounded Theory RÉSUMÉCet article suggère que l'état actuel de la recherche sur la planification des PME ne permet pas de contribuer à la nécessaire théorisation du phénomène. Ainsi, de nombreux chercheurs se sont intéressés à la valeur de la planification en PME. Ces travaux ont donné lieu à des résultats très hétérogènes, voire contradictoires, sur l'existence d'une relation statistique entre la présence de la planification et divers indicateurs de performance, le plus souvent financière...

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“…Until the late 1970s, the strategic planning literature was marked by a dichotomy between 'top down' and 'bottom up' approaches. Early authors of the 'top down' school had prescribed planning processes developed in large companies as equally suitable for their smaller counterparts (Steiner, 1967;Forbes, 1974). Even in these early days, the empirical research found that systematic planning was a facilitating factor in corporate survival (see Woodruff and Alexander, 1958;Chambers and Golde, 1963) but that its impact on performance (Christensen, 1953;Trow, 1961) was inconclusive.…”

Section: Historical Legacymentioning

confidence: 99%

Strategic Planning and Financial Performance in UK SMEs: Does Formality Matter?

McKiernan

Morris

1994

British J of Management

120

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The majority of the literature on corporate performance in SMEs has indicated that the absence of formal strategic planning (or inadequacies in its process) can be directly linked with failure, while its presence can be linked to success (Bracker and Pearson, 1986;Stoner, 1983). However, other empirical evidence fails to find a relationship (Robinson and Pearce, 1983). These differences are due to methodological and theoretical problems facing research in this domain. This paper attempts to improve on both issues. The hypothesis that 'formal planning is not associated with better-than-average performance' is tested on a sample of SMEs, controlled by sector, using a 5-year operating period. Five measures of financial performance are utilized, including both the arithmetic and geometric measurements of central tendency as appropriate. Moreover, perceptions of CEOs, rather than the aggregation of scale-based measurements of organizational variables, are used to prescribe the measure of formality used in the analysis.

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Long range planning for the small firm

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Slip Redistribution onto the Totschunda Fault of Southern Alaska-a Result of a Pacific

Slip Redistribution onto the Totschunda Fault of Southern Alaska-a Result of a Pacific

De la nécessité de poursuivre la recherche sur la planification des PME

Strategic Planning and Financial Performance in UK SMEs: Does Formality Matter?

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