Mental health leadership training: A survey of state directors

Sluyter, Gary V.

doi:10.1007/bf02518759

Cited by 8 publications

(5 citation statements)

References 4 publications

Supporting

Mentioning

Contrasting

Order By: Relevance

“…1 Two additional markers are also included in this study: team leadership and organisational culture. Teams with effective leaders are more cohesive (Sluyter, 1995) and provide better clinical services . Hence, we examined the relationship between perceptions of team leaders and barriers to behavioural interventions.…”

Section: Organisational Correlates To Staff Attitudes About Behaviourmentioning

confidence: 99%

Organisational Correlates to Staff Attitudes about Behavioural Programs

Corrigan¹,

Diwan

McCracken

et al. 2001

Behav. change

View full text Add to dashboard Cite

In an attempt to facilitate the dissemination and regular implementation of behaviour treatments in real-world settings, research has examined staff attitudes that may pose barriers to these treatments. The purpose of the study reported in this paper is to examine the construct validity of perceived organisational barriers to behavioural programs. One hundred and eighteen staff working in community-based treatment programs for adults and children with severe mental illness completed the Barriers to the Implementation of Behavior Therapy Test. An analysis from a previous study (Corrigan, Kwartarini, & Pramana, 1992) identified two reliable and valid factors that suggested perceived organisational barriers: institutional constraints and insufficient collegial support. Results of a confirmatory factor analysis on data from this study supported the earlier factor structure. Research participants also completed team functioning measures of individual staff burnout, collegial network satisfaction, organisational culture, and team leadership. Attitudes about institutional constraints and insufficient collegial support were found to be associated with burnout, collegial network satisfaction, and organisational culture. Strategies for disseminating behavioural programs must target organisational barriers too.

show abstract

Section: Organisational Correlates To Staff Attitudes About Behaviourmentioning

confidence: 99%

Organisational Correlates to Staff Attitudes about Behavioural Programs

Corrigan¹,

Diwan

McCracken

et al. 2001

Behav. change

View full text Add to dashboard Cite

show abstract

“…Formal training for the role of psychiatrist director requires both acquisition of new knowledge and also appropriate mentor support via an apprenticeship, where gradual increases in responsibilities are undertaken in a supported way. The need for such training has been assessed overseas [22] and is unlikely to be much different in Australia. One training program of increasing relevance for potential psychiatrist directors is that offered by the Royal Australian College of Medical Administrators, as it incorporates the various elements described above.…”

Section: Training Of Psychiatrists As Directorsmentioning

confidence: 99%

Defining the Role of the Consultant Psychiatrist in a Public Mental Health Service

Boyce

Tobin

1998

Aust N Z J Psychiatry

View full text Add to dashboard Cite

The role of the psychiatrist in public sector psychiatry is a challenging and exciting one. Psychiatrists will start to return to the public sector when they recognise this new role for the consultant psychiatrist. This will be to the advantage of public sector psychiatry in general and to the job satisfaction of psychiatrists. The key features of the clinical role are the demonstration of sophisticated clinical skills, providing clinical leadership via supervision, being accountable for patient care and providing consultant opinion on complex clinical problems.

show abstract

“…• The specific leadership skills required by CMHTs, in which training is necessary (Reed, 1995;Sluyter, 1995. • The highly demanding nature of CMHT work (Prosser, Johnson, Kuipers, Szmukler, Bebbington & Thornicroft, 1996).…”

Section: Introductionmentioning

confidence: 99%

Efektywne zarządzanie innowacyjnością pracowniczą w czasach COVID-19, czyli jak w kryzysie wzmocnić potencjał innowacyjny członków organizacji

Łużniak-Piecha¹,

Swps²,

Bobrowska³

2020

e-mentor

View full text Add to dashboard Cite

Zaangażowanie pracowników w procesy innowacji jest postrzegane jako coraz bardziej istotny czynnik przewagi konkurencyjnej firm, w miarę jak narasta tempo zmian rynkowych i trudności w ich przewidywaniu. Jednak tworzenie i wspieranie innowacji stanowi niezwykle trudne zadanie w kontekście zarządzania zespołem jednostek twórczych, a zatem działających i myślących niezależnie i krytycznie. Autorki dokonały przeglądu literatury teoretycznej oraz aktualnych wyników badań empirycznych, odnosząc się do zagadnień związanych z indywidualnymi i organizacyjnymi uwarunkowaniami innowacyjności pracowników organizacji. Wskazały też na czynniki wpływające na efektywność korzystania z twórczego potencjału pracowników. Sytuacja pandemii stanowi silny bodziec do wprowadzenia szeregu zmian w firmach, w tym do przemyślenia na nowo sposobów organizacji pracy, metod zarządzania zasobami ludzkimi oraz procesami innowacji. Korzystanie z innowacyjnego potencjału pracowników jest obecnie dla wielu organizacji szansą na przetrwanie. Z drugiej strony następujące aktualnie dynamiczne zmiany środowiska pracy, związane przede wszystkim z rozpowszechnieniem pracy zdalnej i technologii cyfrowych, mogą powodować utrudnienia dla kreatywności zatrudnionych. Przegląd literatury w zakresie innowacyjności pracowniczej, szczególnie w kontekście pandemii, stanowi punkt wyjścia do badań własnych, dotyczących uwarunkowań innowacyjności pracowniczej i przebiegu procesów innowacji w organizacjach. Wyniki badawcze staną się tematem kolejnych opracowań.

show abstract

Mental health leadership training: A survey of state directors

Cited by 8 publications

References 4 publications

Organisational Correlates to Staff Attitudes about Behavioural Programs

Organisational Correlates to Staff Attitudes about Behavioural Programs

Defining the Role of the Consultant Psychiatrist in a Public Mental Health Service

Efektywne zarządzanie innowacyjnością pracowniczą w czasach COVID-19, czyli jak w kryzysie wzmocnić potencjał innowacyjny członków organizacji

Contact Info

Product

Resources

About