Organisational innovation and coopetition between SMEs: a tertius strategies approach

Abstract

Being vulnerable to environmental forces, small-and medium-sized enterprises (SMEs) seek to supplement their insufficient resources by adopting coopetition strategies in order to reduce uncertainty. This longitudinal study of the union of wine producers in Pic Saint-Loup relies on 45 interviews conducted during multiple data collection moments and provides an understanding of how competing SMEs can develop cooperative strategies. In doing so, we present the development stages of coopetition strategies as well as the role of stakeholders in this development. Next, we accentuate the tertius strategies SME managers prefer to implement.

Business Development Services Access as a Strategic Response to Market Disruption among Small and Medium Enterprises

“…Some of the benefits cited about coopetition trade partnerships include: higher levels of performance, competitiveness and innovation (Estrada, Faems, & De Faria, 2016); and commercialisation of individual products under a regional umbrella brand, enabling coopetitors to have a bigger market impact compared to individual, non-coopeting actions brand (Granata, Geraudel, Gundolf, Gast, & Marques, 2016). The findings of the study indicate that SME craft brewers coopetitors enter into trade partnerships to create synergies in product quality, production processes, costs, sales, marketing activities and mutual assistance.…”

Coopetição na cafeicultura brasileira: o emprego de atividades inovadoras em distintos níveis de interação a fim de se alcançar a qualidade tangível e intangível do café especial

“…A coopetição é um fenômeno reconhecido por especialistas em estratégia e inovação (HAMEL, 1991;VON HIPPEL, 1987), mas foi introduzido como um conceito acadêmico por Brandenburger e Nalebuff (1996). Desde então, houve um notável aumento no interesse da pesquisa sobre o tema, que tem sido bem sucedida em mostrar as implicações específicas da coopetição relacionadas à inovação, quando comparadas com outros tipos de relacionamentos ou estratégias PARK, 2009;GRANATA et al, 2016;JAKOBSEN;STEINMO, 2016;PADULA;DAGNINO, 2007; RITALA; HURMELINNA-LAUKKANEN, 2009;BOUNCKEN, 2016). Uma análise bibliométrica de citação investigou 121 documentos chave (GAST et al, 2015), identificando a inovação como um dos três principais blocos de construção atuais do campo.…”

“…De acordo com a abordagem ganhaganha, as empresas que obtêm melhorias no desempenho também podem produzir benefícios econômicos para outros atores envolvidos nas mesmas atividades e viceversa (DELLA CORTE; ARIA, 2016). FLANAGAN;LEPISTO;OFSTEIN, 2018;GRANATA et al, 2016;KRAUS et al, 2018) e etc. Cada setor tem suas próprias particularidades e desafios, com objetivos e metas diferentes.…”

“…Apesar da sua importância inicial na pesquisa de coopetição, a teoria dos jogos não permaneceu como a lógica dominante (DEVECE; RIBEIRO-SORIANO; PALACIOS-MARQUÉS, 2019), passando a ser utilizada, na maioria das vezes, como perspectiva auxiliar para suportar a escolha racional da colaboração entre rivais como a melhor opção estratégica (CZAKON; ROGALSKI, 2014). Em termos de gestão estratégica, várias perspectivas teóricas influenciaram a pesquisa sobre coopetição, tais como: economia de custos de transação (CHOI et al, 2002), teoria baseada em recursos (DELLA CORTE; SCIARELLI, 2012), teoria das partes interessadas (stakeholders) (GRANATA et al, 2016), teoria do aprendizado organizacional (STRESE et al, 2016), * clusterconcentração setorial e/ou geográfica de empresas, nas mesmas atividades ou em atividades estreitamente relacionadas em que se obtêm importantes e cumulativas economias externas, de aglomeração e especialização, de produtores, fornecedores e mão de obra especializada, de serviços anexos específicos do setor, com a possibilidade de ação conjunta em busca de eficiência coletiva (LIMA; ANTUNES, 2010). A concentração geográfica facilita esse processo, gerando um acúmulo de mão de obra qualificada, incluindo engenheiros, especialistas em produção, trabalhadores de manutenção, técnicos de serviço e pessoal de design, que criam uma vantagem competitiva em âmbito internacional a partir de uma variedade de indústrias interconectadas (PORTER, 1990).…”

“…Por outro lado, no entanto, essa estratégia precisa ser gerenciada com cuidado devido ao potencial oportunismo, ao vazamento não intencional do conhecimento e às tensões internas que podem influenciar negativamente o desempenho e inovação das empresas envolvidas" (GAST et al, 2015, p. 17). Os acordos de coopetição das PMEs são prejudicados pela mesma falta de recursos e competências que as próprias PMEs possuem individualizadas, exigindo, assim, a mobilização de todas as partes interessadas (GRANATA et al, 2016). Sendo as PMEs mais vulneráveis às forças ambientais, elas precisam preencher a sua falta de recursos de forma sustentável através do capital social de seus gestores, de forma a mobilizá-lo para a implementação das estratégias de coopetição dentro das suas empresas (MORRIS;KOCAK;ÖZER, 2007).…”