Paradoxical Leadership and the Competing Values Framework

Abstract

The development and enactment of leadership involves paradoxical tensions. Cultural and organizational forces increasingly reflect an awareness of paradox. Leadership is correspondingly understood as having paradoxical aspects. I address the relationship between leadership and paradox and explore the utility of the competing values framework as a means to develop leadership skill from a paradox perspective. The competing values framework can support the development of a more paradoxical view of leadership that encourages greater leader behavioral and cognitive complexity as well as increased leader flexibility. Furthermore, the capacities of awareness, exploration, and interpretation are identified as possible resources to advance paradoxical conceptualizations of leadership.

Paradoksal Liderlik Davranışı: Bir Ölçek Uyarlama Çalışması (Paradoxical Leadership Behavior: A Scale Adaptation Research)

“…Geleneksel liderlik tarzları; günümüz belirsiz, karmaşık, değişken örgüt ortamında karşılaşılan sorunlarla başa çıkmada pek uygun görülmemektedir (Eisenhardt, 2000;Lewis, 2000 ). Buna karşılık, örgütsel paradoksla ilgili literatürde paradoksal liderlik tarzını benimseyen araştırmacılar, liderleri karşıtlıkları aynı anda benimsemeye davet etmektedirler (Eisanhardt, 2000;Lavine, 2014;Lewis, 2000;Lewis, Andriopoulos ve Smith, 2014;Smith, Besharow, Wessels ve Chertok, 2012;Smith ve Lewis, 2011;Smith ve Thusman, 2005;Starr, 2001;Zhang ve diğerleri, 2015). Paradoks konusunda örgütsel alanda yapılan çalışmalar, liderlerin, örgütlerde ortaya çıkması neredeyse kaçınılmaz olan ve birbirine karşıt gibi görünen talepleri, yine bu talep çatışmalarının altında yatan nedenleri, kurumsal ve bireysel ihtiyaçların karşılanması ve stratejik gerginlikleri uzun dönemde örgüt adına verimli kılabilmeleri için nasıl yönetmeleri gerektiğine odaklanmaktadır (Barnson, 2014;Lewis ve diğerleri, 2014;Poole ve Van de Ven, 1989;Smith ve diğerleri, 2012;Zhang ve diğerleri, 2015).…”

“…Örgüt açısından çatışan taleplerden uzun dönemde daha karlı çıkmak, liderlerin çatışan taleplerin bir yönüne değil her ikisini birlikte benimsemesi ile gerçekleşebilir (Barnson,2014;Smith, 2014). Yöneticiler, karşıt görüşlerin her iki tarafını da eş zamanlı benimseyerek rasyonel eğilimleri ile mukabele etmelidirler (Carter, 2007;Eisenhardt, 2000;Lavine, 2014;Lewis, 2000;Smith ve Lewis, 2011;Smith ve diğerleri, 2012;Starr, 2001;Zhang ve diğerleri, 2015). Örgütsel belirsizlik ve karmaşayı yönetmek, bilge olmanın yanında yönetsel bilgi ve liderlik becerilerine sahip olmayı da gerektirir (Tripathi ve Dixon, 2008).…”

“…Paradoksları yönetmek için önce paradoksal durumu yeniden tanımlayıp, paradoksal durumun doğasına bakmayı gerektirir. Paradoksal durumları yönetmek akılcı (rasyonel) ve doğrusal mantık ile çözüm getirmek pek mümkün görünmemektedir (Lavine, 2014). Bireyler genellikle paradoksal durumları (Smith, 2014).…”

All Australian Regions Are Not Born Equal: Understanding the Regional Innovation Management Sandpit

“…Literature and secondary data do add significantly in action research and case study approaches. For example, insights from leadership studies such as the competing values framework (Lavine, 2014) and from innovation champions literature (Howell et al, 2005) have proved critical when doing the fieldwork related to this study.…”

Effects of Business Model Development Projects on Organizational Culture: A Multiple Case Study of SMEs

“…The CVF has previously been used, for example, to examine the organizational concept (Dasmalchian et al, 2000), to diagnose organizational culture (Igo & Skitmore, 2005), to explore paradoxical leadership (Lavine, 2014), to study value perceptions and efficiency expectations in relation to organizational…”