Shared cluster resources as a source of core capabilities

Cardeal, Nuno; Abecassis‐Moedas, Céline; António, Nelson

doi:10.1504/ijesb.2014.057915

Cited by 5 publications

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“…On the other hand, several industry leaders, such as Zara or Zegna, have chosen to locate their manufacturing in their home country, reflecting alternative strategies (Verdu et al, 2012). For these reasons, it is a very interesting industry to study, as exemplified by previous work (Cardeal et al, 2014; Jin, 2004; Macchion et al, 2015; Martinez‐Mora & Merino, 2014; Verdu et al, 2012).…”

Section: Research Setting and Methodsmentioning

confidence: 99%

Design‐manufacturing coordination: Proximity, integration and beyond, towards omnishoring

Abecassis‐Moedas

Moatti

2022

Creat Innov Manage

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Recent research argues that when innovation is embedded in the manufacturing process, design and manufacturing need to be integrated and geographically close to secure current and future innovation. However, process‐embedded innovative industries such as fashion (Pisano & Shih, 2012) have massively outsourced and/or offshored for decades. Our research aims to understand how innovative firms in the fashion industry manage design‐manufacturing coordination in terms of proximity and integration. Examining 18 European fashion firms, our work uses an abductive approach to understand how firms manage their design‐manufacturing coordination and specifically the role played by proximity and integration in such coordination. The analysis reveals that there is a range of coordination modes that go beyond geographical proximity and vertical integration. We also argue that proximity and integration are complex notions and not independent options. Finally, we demonstrate the concept of omnishoring, as coordination strategies are often managed simultaneously and complement each other.

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Section: Research Setting and Methodsmentioning

confidence: 99%

Design‐manufacturing coordination: Proximity, integration and beyond, towards omnishoring

Abecassis‐Moedas

Moatti

2022

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“…The Cavallaro, Rangone & Balocco, 2015), venture capital firms and outside CEOs (Gerasymenko, De Clercq & Sapienza, 2015), industry-dominant logics (Obloj, Obloj & Pratt, 2010), or the specificities of emerging markets (Landau, Karna & Sailer, 2016). This cluster also deals with internal drivers, such as dynamic capabilities (Mezger, 2014), strategic flexibility (Schneider & Spieth, 2014), resource sharing (Cardeal, Abecassis-Moedas & Antonio, 2014), managerial cognition (Osiyevskyy & Dewald, 2015), and imitation processes (Enkel & Mezger, 2013). Osiyevskyy & Dewald (2015) Ghezzi, et al (2015) Schneider & Spieth (2014) Landau, et al (2016) Cluster 2 (11 articles) is composed of articles concerned with BM capabilities.…”

Section: Trends In the Innovation And Entrepreneurship Disciplinementioning

confidence: 99%

Business Model Research: A Bibliometric Analysis of Origins and Trends

Maucuer¹,

Renaud²

2019

M@n@gement

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The business model (BM) concept has become a major area of interest in Management literature, leading to the publication of a host of literature reviews and essays aimed at synthesizing and interpreting the development of BM research. Yet these general analyses have largely neglected the specificities of the two main disciplines in which the BM concept is anchored: Strategic Management and Innovation & Entrepreneurship. Accordingly, this article seeks to explore the intellectual roots and current trends of these disciplines to refine our understanding of the development of the BM literature. We draw on a mixed bibliometric analysis based on two samples of respectively 208 and 345 articles published in Strategic Management and Innovation & Entrepreneurship. This analysis enables us to compare the theoretical pillars (co-citation analysis) and research fronts (bibliographic coupling analysis) of BM research in these two foundational disciplines. Our results suggest a certain homogeneity within both the theoretical pillars of the disciplines and the incremental diversification of their research fronts. In light of these findings, we consider the future of the BM literature and accordingly propose a twofold developmental strategy for it.

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“…Yuyan y Yan (2011) por su parte, identifican en el marco de los clusters tres capacidades básicas: la de adquisición de recursos -nuevos o más úti-les-, la de asignación de recursos -distribución de los mismos internamente entre los miembros-, y la de integración de los recursos encajándolos con las prácticas del cluster para crear nuevo valor. Otras investigaciones indican que las empresas de los cluster están articuladas verticalmente, según su especialización y posición en la cadena de valor, lo que puede compensar las carencias de recursos internos de las empresas más pequeñas (Viljamaa, 2011), mientras que Cardeal et al (2014) concluyen que en los clusters las empresas utilizan el modelo de cooperación para combinar los recursos compartidos con recursos internos y poder desarrollar las necesarias capacidades dinámicas.…”

Section: Las Capacidades Dinámicas En La Internacionalización De Las unclassified

“…Capacidades dinámicas desarrolladas por las empresas pertenecientes la cluster En los clusters las empresas utilizan el modelo de cooperación para combinar los recursos compartidos con recursos internos y poder desarrollar las necesarias capacidades dinámicas (Cardeal et al, 2014).…”

Section: Las Capacidades Dinámicas En La Internacionalización De Las unclassified

“…Cardeal et al (2014), consideran que en un cluster las barreras o límites entre las empresas son menores lo que les permite beneficiarse de los recursos del cluster, y demuestran que los recursos que son utilizados de manera diferente por las empresas son los que generan capacidades dinámicas esenciales e impactan en sus modelos de negocio; es decir, el acceso a recursos del cluster no es suficiente para beneficiar a las empresas sino que es el uso distinto que le da cada organización el origen de sus capacidades esenciales.…”

Section: Las Capacidades Dinámicas En La Internacionalización De Las unclassified

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Las capacidades dinámicas en la internacionalización de las empresas y cooperativas agroalimentarias integradas en clusters

2017

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El sector agroalimentario tiene ciertas características que dificultan su desarrollo internacional y que en parte pueden soslayarse con estrategias de cooperación a través de clusters de empresas. El presente trabajo tiene como principal aportación evidenciar que la pertenencia de una empresa del sector agroalimentario a un cluster provoca la aparición de capacidades dinámicas que la hacen más competitiva; a su vez, estas capacidades dinámicas pueden favorecer el desarrollo de capacidades dinámicas específicas de internacionalización en empresas, que de no pertenecer al cluster, difícilmente las hubiesen adquirido. Los resultados del estudio cualitativo realizado sobre los principales cluster agroalimentarios de la República Dominicana muestran que entre casi todas las capacidades dinámicas de cluster y de internacionalización hay una relación que será más intensa en aquellas capacidades propias de las primeras etapas del proceso de internacionalización.

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Shared cluster resources as a source of core capabilities

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Design‐manufacturing coordination: Proximity, integration and beyond, towards omnishoring

Design‐manufacturing coordination: Proximity, integration and beyond, towards omnishoring

Business Model Research: A Bibliometric Analysis of Origins and Trends

Las capacidades dinámicas en la internacionalización de las empresas y cooperativas agroalimentarias integradas en clusters

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