Successful implementation of value-based selling: a value co-creation and dynamic capabilities perspective

Abstract

Purpose This study aims to investigate the new connotations, key antecedents, outcomes and contingency factors of value-based selling (VBS) in the context of business to business (B2B) industrial marketing. Design/methodology/approach This study develops a comprehensive conceptual framework of VBS by analyzing and synthesizing the existing literature on VBS and associated solutions. Findings The paper describes the research streams of VBS; proposes a comprehensive conceptual framework consisting of the factors influencing VBS at the organizational, individual, customer and environmental levels, together with 12 research propositions; and provides an agenda for future research. Research limitations/implications The paper is conceptual; empirical studies are required for examining the suggested propositions and agenda. Practical implications VBS is a process-oriented sales approach that involves multiple value creation and plays a crucial role in industrial solution selling. The successful implementation of VBS depends on the micro-foundations of an organization’s dynamic capabilities and considers the influence of individual, customer and environmental factors. Originality/value To the best of the authors’ knowledge, this study is the first to introduce value co-creation and dynamic capability theory into VBS research in the context of industrial marketing. It discusses the antecedents, outcomes and contingency factors of VBS in detail in the form of a comprehensive research framework and proposes a future research agenda. These discussions expand the theoretical research on VBS and provide useful implications for B2B marketing practice.

Kelola Kemampuan Dinamis Dengan Menciptakan Nilai Pelanggan Pada Manajemen Sumber Daya Manusia

“…Penciptaan nilai pelanggan menjadi penting dalam semua level untuk memberikan dukungan. Dalam menciptakan keunggulan bersaing dengan memberikan nilai kepada pelanggan (Chen et al, 2016;Liu & Zhao, 2020;Ramaswamy & Ozcan, 2018). Untuk mempertahankan loyalitas pelanggan dan awareness pelanggan atas penciptaan nilai pelanggan produk baik barang ataupun jasa perusahaan, maka perusahaan melakukan konfigurasi ulang sumber daya yang dimiliki untuk memenuhi permintaan pelanggan yang terus mengalami perkembangan serta bersiap menghadapi strategi pesaing dengan mengelaborasikan kemampuan dinamis (Bernroider et al, 2013).…”

“…Menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif adalah masalah mendasar dalam dunia bisnis dan dalam bidang manajemen strategis (Jose, 1997;Liu & Zhao, 2020). Lingkungan yang berubah dengan cepat (dinamis), keunggulan kompetitif adalah bersifat singkat daripada berkelanjutan (D'Aveni, 2014).…”

“…Maksimalisasi nilai pelanggan dipandang sebagai tujuan akhir untuk perusahaan, bersama dengan nilai pemegang saham (Martin, 2011), tidak hanya dalam pemasaran tetapi juga dalam akuntansi dan manajemen (Brandenburger & Stuart, 1996). Pentingnya nilai berakar pada pengaruh persepsi nilai pelanggan terhadap sikap loyalitas pelanggan dan perilaku pembelian kembali dan dengan demikian pada keuntungan kembali untuk perusahaan (Best et al, 2020;Liu & Zhao, 2020). Secara tradisional, proses penciptaan nilai ditempatkan di dalam perusahaan, yang berarti bahwa perusahaan itu dilihat sebagai pencipta nilai saat memproses sumber daya menjadi produk akhir (Basco, 2019;Ilbine et al, 2016).…”

“…Proses penciptaan nilai dalam proses pelanggan atau dunia kehidupan di mana pelanggan bertanggung jawab atas penciptaan nilai telah diletakkan dalam logika pelanggan / layanan (Ilbine et al, 2016;Liu & Zhao, 2020). Menurut logika pelanggan, pelanggan tinggal di lingkungannya, di mana dia mengizinkan atau tidak perusahaan untuk masuk, dan di mana dia terlibat dalam pembuatan makna (Garrido-Moreno et al, 2020) dengan istilahnya sendiri.…”

“…Praktik manajemen sumber daya manusia memiliki tujuan memantau evolusi kebutuhan perusahaan akan kompetensi individu dan kolektif, dengan mempertimbangkan strategi bisnis yang digerakkan oleh kreativitas dan inovasi (Eisenhardt & Martin, 2000;Luu, 2016). Perencanaan SDM dengan mempertimbangkan perubahan lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang memiliki pengaruh terhadap operasi dan aktivitas perusahaan yang dikonfigurasi pekerjaan baru di mana kebutuhan kompetensi (Liu & Zhao, 2020;Ramaswamy & Ozcan, 2018) di masa depan dianalisa, diidentifikasi, dan dipetakan serta mendorong strategi dan tindakan SDM perusahaan untuk menarik, mempertahankan, dan menumbuhkan bakat yang mampu mendukung perusahaan dalam upaya menciptakan penciptaan nilai (Finch et al, 2016). Disamping itu, praktik manajemen sumber daya manusia membantu menginformasikan pengambilan keputusan untuk rencana pengembangan manajemen (Hyland & Verreault, n.d.;Liu & Zhao, 2020).…”