Tensions between Teams and Their Leaders

Abstract

Abstract:The intersection of teamwork and leadership results in tensions, dilemmas, and paradoxes for both individuals and for institutions such as simultaneously empowering individuals at the same time it frustrates them when our naive, cultural understanding of leadership centralizes power and values leaders who can impose their will and vision on others. Perhaps the fundamental paradox of teamwork and leadership is that the more leadership is focused on an individual the less likely a team's potential will be realized. Six specific domains where tensions arise are: at team boundaries; culture; who is in charge, rationality/cognition; diversity; and collaborations. Three approaches -clarifying different levels of analysis, temporal factors, and overarching concepts -to resolving tensions are discussed. New conceptions of leadership and the importance of the larger cultural frame within which they are embedded are needed for the management of technology and innovation.

How social entrepreneurs’ attention allocation and ambidextrous behavior enable hybrid organization

“…An integration strategy is discovered to be more conducive than a separation strategy to understand the mechanisms of a hybrid organization and gaining in-depth insight into duality problems. In a duality research context based on the hybrid organization characteristics of social enterprises, the literature indicates that the use by entrepreneurs of paradoxical thinking as the primary cognitive framework for ambidexterity issues and behaviors is linked to the attentional focus and paradoxical behavior of these entrepreneurs (Keller and Sadler Smith, 2019;Waldman et al, 2019;Herrmann and Nadkarni, 2014;Johnson, 2016). Through empirical analysis, this study further discovers that the keys to achieving economic and social goals are forming a "both-and" mode of thinking regarding dual goals, exhibiting ambidextrous behavior and sustaining paradoxical tension within the organization to enhance the organization's ambidextrous abilities.…”

Нематеріальний Складник Групової Трудової Мотивації

“…Ступінь напруженості між групами співробітників і їх керівництва залежить від декількох факторів: меж керування, культури, раціональності/пізнання, різноманітності, співробітництва. При цьому така напруженість проявляється по-різному між командою і її керівниками (Johnson, 2016) [20, с.120].…”

“…Результати досліджень ефективних зовнішніх лідерів дозволили припустити, що ефективні керівники постійно рухаються, шукають інформацію, переконують, і члени групи підтримують один одного, а отже розширюють можливості своїх команд. Взагалі, 90 % ефективності роботи організації залежить від керівника, від того, як він залежно від власних якостей і здібностей, на свій розсуд, підбирає собі персонал (Johnson, 2016) [20, с. 440].…”