The Changing and Developing Role of the Corporate University Post-Millennium

Abstract

<jats:p> A review of the literature on corporate universities finds that the peak for research and publishing on the topic occurred between 1998 and 2002 and fell away considerably after 2005. Given the apparent lack of research during the past decade, the purpose of this paper is to present an insight into what has been happening to corporate universities, what changes have occurred and what the emerging trends are in corporate university development. The paper includes two short cases, one from the UK and one from Australia, reflecting developments and trends in corporate universities in the banking industry. The authors examine the move away from corporate universities as highly resourced, geographically based training centres to virtual entities facilitated by the development of digital technologies. At the same time, there appears to be greater emphasis on the alignment of corporate training and people development with the strategic objectives of the organization, so that employees at all levels can provide leadership to the people and functional areas for which they are responsible. The authors conclude by arguing that in an increasingly global and unpredictable digital disruptive age the corporate university must evolve from being a primarily social and knowledge transfer mechanism to facilitating company renewal and transformation; in effect, becoming the organization's learning laboratory. </jats:p>

The design process of corporate universities: a stakeholder approach

“…Specifically, in 2002, Allen defined the nextgeneration CU to be "an educational entity that is a strategic tool designed to assist its parent organisation in achieving its mission by conducting activities that cultivate both individual and organisational learning, knowledge and wisdom" (Allen, 2002, p. 3). CUs academic debate found is flourishing period in the new millennium (Ryan et al, 2015), when scholars and practitioners have argued a lot about the strategic role of CUs in contributing to the organizational (and business) growth of the company (e.g., Dealtry, 2002;Jansink et al, 2005) and their relationship with corporate strategy (Rademakers, 2014). In particular, some authors (e.g., Hilse and Nicolai, 2004;Walton, 2005) promote CUs as a part of the organization's human capital long-term development strategy, being able to support (with effectiveness) formal learning and knowledge creation processes within an organization.…”

Universidades Corporativas e o ensino para a sustentabilidade

“…Já como desafios, a autora destaca cultivar e combinar experiências diversificadas e especializadas que se traduzam em novos conhecimentos para a promoção da inovação; tornarem-se economicamente produtivas, por meio da rápida e contextualizada aplicação dos conhecimentos gerados, antes que se tornem obsoletos; e acompanhamento e utilização das novas TIC (Tecnologias de Informação e Comunicação), que fornecem meios para apoio de comunidades virtuais e formatos pedagogicamente mais sofisticados de e-learning. Ryan et al (2015) também discorrem sobre as tendências para UC, como: necessidade das organizações responderem com mais agilidade às turbulências externas; diminuição das estruturas físicas, devido ao surgimento e barateamento de novas tecnologias de informação; maior utilização de serviços terceirizados; atração e retenção de talentos para compor a força de trabalho; e personalização do plano de desenvolvimento individual dos colaboradores.…”

“…Uma delas já surgiu como UC e outra ainda não está estabelecida. Isto valida a literatura pesquisada, que certifica o surgimento da UC como evolução do T&D, quando suas ações passaram a ser proativas, de alcan-universidades corporativas e o ensino para a sustentabilidade ce estratégico, utilizando várias tecnologias e atuando em todos os níveis hierárquicos para abranger a cadeia produtiva (PRINCE;BEAVER, 2001;EBOLI, 2004;CARBONE, 2013;SENGUR;ACAR, 2014).…”

“…Para muitos autores, esses desafios podem e devem ser enfrentados recorrendo-se a educação continuada dos colaboradores das organizações, sendo a UC um ator relevante neste processo. (CARBONE, 2013;ANTONELLI CAPPIELLO;PEDRINI, 2013;SENGUR;ACAR, 2014;RYAN et al, 2015;RHEAUME;GARDONI, 2015). Renaud-Coulon (2008) defende a integração de novas e complexas responsabilidades para a UC, relacionadas às discussões de temas mais atuais, ligados aos avanços sociais, tais como: responsabilidade socioambiental, diversidade cultural, ética e cidadania, entre outras.…”

“…A educação nas organizações passou a valorizar o desenvolvimento da capacidade do indivíduo em aprender, em pensar, em articular, em participar, em buscar novas soluções e não apenas na transferência de conhecimento (PRINCE;BEAVER, 2001;VERGARA;RAMOS, 2002;EBOLI, 2004;CONTE et al, 2011, WESSENLINK et al, 2015, chegando ao estágio mais evoluído, até o presente momento, onde a UC relaciona a capacidade de catalisar mudanças institucionais, envolvendo diretamente a alta administração das organizações (CASTRO E EBOLI, 2013). Neste estágio, a UC torna-se parceira do planejamento estratégico da organização, atuando como agente de gestão da cultura corporativa e desenvolvendo competências estratégicas que visam garantir o sucesso da organização.…”