The dark side of the entrepreneurial orientation and market orientation interplay: A new product development perspective

Abstract

This article examines the dark side of the entrepreneurial orientation–market orientation interplay, and introduces consumer learning to the research stream. In a sample of 206 mid-sized manufacturing firms, the study shows that entrepreneurial orientation has a positive impact on new product development performance, but the effects are reduced when firms simultaneously implement a market orientation philosophy. While having both an entrepreneurial orientation and market orientation philosophy may hinder new product development performance, the article examines how a high market orientation may help reduce consumer learning and enhance the adoption of radical new products.

Proactive entrepreneurial behaviour, market orientation, and innovation outcomes

“…For example, Boso et al (2012) suggest that entrepreneurial behaviour is more likely to be a driver of innovation success when the market-oriented behaviour is strong. In contrast, Morgan et al (2015) find that entrepreneurial orientation has a positive impact on NPD performance, but that occurs to a lesser degree when firms simultaneously implement market orientation. To extend these three themes, we look beyond the linear relationship between E-MO interface and innovation outcomes.…”

Firm Performance During Economic Crisis: The Role of Strategic Orientations and Financial Capital

“…Наличие доступа к финансовому капи-талу обеспечивает фирму ресурсами для реализации поставленных стратегических задач [Wiklund, Shepherd, 2005]. Пред-став ляя собой ценные организационные способности фирмы, предпринимательская ориентация, рыночная ориентация и ори-ентация на обучение выступают также ре-сурсозатратными стратегическими ориен-тациями, требующими значительных ин-вестиций для их поддержания и развития [Kohli, Jaworski, 1990;Kumar et al, 2011;Morgan et al, 2015;Wiklund, Shepherd, 2011]. Доступность финансового капитала позволяет предпринимательским фирмам экспериментировать с новыми проектами, которые в противном случае не могут быть реализованы [Bradley, Shepherd, Wiklund, 2011;Cooper, Gimeno-Gascon, Woo, 1994;Wiklund, Shepherd, 2005], и использовать новые возможности без сокращения ресур-сов, направленных на выполнение суще-ствующих проектов [Boso, Cadogan, Story, 2012].…”

“…Высокая неопределенность и враждебность экономического кризиса [Cowling et al, 2015], а также «уязвимость малого раз мера» [Aldrich, Auster, 1986;Kale, Arditi, 1998] создают трудности в привлечении ресурсов, которые для большинства рос-сийских фирм малого и среднего бизнеса находятся в дефиците [Bruton, Lau, Obloj, 2014], что подрывает их способность в раз-витии и поддержании сразу нескольких стратегических ориентаций на высоком уровне. Помимо контекстуальной обуслов-ленности [Zahra, 2008], принципы управ-ления, лежащие в основе стратегических ориентаций, могут быть противоречивыми при определенных обстоятельствах [Morgan et al, 2015]. В частности, информация, полученная из внешней среды, может не соответствовать внутренней организаци-онной культуре, что уменьшает шансы на ее использование в деятельности компании [Morgan et al, 2015].…”

“…Помимо контекстуальной обуслов-ленности [Zahra, 2008], принципы управ-ления, лежащие в основе стратегических ориентаций, могут быть противоречивыми при определенных обстоятельствах [Morgan et al, 2015]. В частности, информация, полученная из внешней среды, может не соответствовать внутренней организаци-онной культуре, что уменьшает шансы на ее использование в деятельности компании [Morgan et al, 2015].…”

Walking on the light side

“…Secondly, and most importantly, conceptually EM is considered at an early stage of development, whereby "although entrepreneurship and marketing are individually acknowledged as a major factor in improving firm performance, their dynamics are still an area with limited theory and empirical work being undertaken" (O'Cass and Morrish, 2016, p. 2) and the benefits up for debate (Morgan et al, 2015). This paper addresses a call for more insights into the underlying dimensions of EM and their interactions (Morris et al, Morris et al (2002) conceptualized seven underlining dimensions of EM and their framework forms the basis for exploration in the ghost tourism context.…”