The Governance Structure of Cooperative Networks

Abstract

Cooperative networks constitute a critical unit of analysis in the context of innovation. Despite this, networks are complex to manage successfully. Some of the difficulties pointed out by authors are associated with the lack of specific management tools, problems related to governance, as well as asymmetries in terms of objectives. The present case study seeks to contribute to this debate by examining the governance and the tools used by the Genolyptus Network. The study demonstrates the importance of this structure and the need for regular investments in its development. The analysis shows that the governance structure is influenced by the objectives established, the partners’ experience, the types of knowledge and the context where network is inserted. The case highlights the importance of learning during the process, but, although present, it can be negatively influenced by the context and the possibility of future partnerships.

Dinâmicas de cooperação e a sustentabilidade das redes de cooperativas de catadores de materiais recicláveis: estudo de casos múltiplos

“…Segundo Silva e Coto (2015), as relações mais horizontais trazidas por esse tipo de rede contrapõem-se ao sistema econômico tradicional ao propor e operar por meio de novas formas de organização social e estruturas de poder. O modus operante baseado em relações de confiança promove o aumento da troca de conhecimentos, minimiza assimetrias de poder, processos de exploração e comportamentos oportunistas entre seus membros (CASTELLS, 2000;MILAGRES, 2014).…”

“…Para a existência da coerência é necessário o afinamento entre os interesses e objetivos dos indivíduos com os da rede, é preciso que eles coincidam ou se complementem caso contrário resultados efetivos não são possíveis. Para que haja o contexto adequado à configuração das redes de cooperação, assim como trazido por Milagres (2014), subentendesse a necessidade de uma robusta conectividade entre os membros componentes da rede, ou seja, ela só consegue ganhos concretos quando existe a capacidade de interação entre seus membros, tal interação é composta tanto por laços fortes como laços fracos.…”

“…Uma possível fragilidade identificada nas dinâmicas de cooperação tanto da Rede 2 quanto da Rede 3 é o fato de um empreendimento exercer maior poder de influência que os demais. Além de botar em risco a isonomia de poder, essencial à cooperação (CASTELLS, 2000;KRITSCH, 2003;MILAGRES, 2014;COTO, 2015), pode descaracterizar o fato de a existência da rede se dar apenas devido às conexões entre as partes que a compõem, sendo essas mais importantes que os próprios nós (KRITSCH, 2003;BURGOS;MERTENS, 2015).…”

“…O cenário muito favorável na qualidade e diversificação das parcerias é outro ponto no qual a tendência à sustentabilidade se encontra com as dinâmicas de cooperação na Rede 3. Ao se configurar como um sistema aberto a rede passa a ter acesso a uma relevante plataforma de conhecimentos explícitos e implícitos que são constantemente renovados pelas experiências proporcionadas pelos membros externos da rede, possibilitando a redução de custos e riscos à medida em que proporciona a socialização de informações e a opção por medidas menos onerosas ou arriscadas (HOOKS;PALAKSHAPPA, 2009;FRAZZON et al, 2011;BRINK, 2011;MILAGRES, 2014).…”

“…Autora. Baseado emCastells (2000),Kritsch (2003),Milagres (2014), Silva e Coto (2015), Hooks e Palakshappa (2009), Giglio e Sacomano Neto (2016), Todeva e Knoke (2005), Ansell e Gash (2008), Balestrin e Verschoore (2016), Hooks e Palakshappa (2009), Frazzon et al (2011), Burgos e Mertens (2015).…”