The New Paradigm of the Omnichannel Retailing: Key Drivers, New Challenges and Potential Outcomes Resulting from the Adoption of an Omnichannel Approach

Abstract

The rise of the Internet, mobile technologies and digital disruption have changed the retail business as well as the implementation of the levers of retail mix and the behavior of shoppers. Online channel has become an appealing channel where retailers can sell their products and services. The proliferation of channels and touch points has affected not only consumer behavior but also companies' business models. Many retailers have started to develop multichannel and omnichannel strategies by adding new channels through which interact with the customers. Retailers are now concentrating on how shoppers are influenced by new technologies and how they switch across channels during their research and buying process. Omnichannel retailing, defined as the conceptualization of the complete integration of all channels, with no distinction between the online and the physical channel, is the new retailing paradigm of today. The topic itself is particularly relevant as technological development continue to disrupt retail strategies and practitioners are debating as to how to respond. Particularly, managers are worried about how to manage the several touch points, which are now simultaneously available to customers. Concerning with the present research, we attempt to describe this development by analyzing the existing literature about topics that we can classify within the omnichannel paradigm. In order to explain how both literature and business models are moving from multichannel retailing towards the implementation of omnichannel strategies, we follow a blended approach based on literature review, theoretical background as well as some interesting managerial insights resulting from business' case histories. To address the concerns of managers and retailers about the new challenges they will need to face in implementing an omnichannel retailing approach, we present a theoretical framework, concerning with the adoption of the omnichannel as an innovative strategy in the overall marketing strategies. To deal with the topic we start from three research questions that guide our literature review as well as our theoretical framework. We investigate what are the key drivers that have stimulated retailers to develop an omnichannel retailing strategy, what are the new challenges that retailers will need to face when they decide to implement an omnichannel strategy in their overall marketing strategy and finally what are the possible outcomes of a correct and successful implementation of an omnichannel retailing strategy. Therefore, our theoretical framework explains key drivers, new challenges and potential outcomes coming from the adoption of the omnichannel retailing in order to help managers and practitioners who might decide to enter the omnichannel retailing.

Omnichannel como estratégia de inovação no varejo de moda jovem no Brasil

“…Por meio de uma combinação de canais, os varejistas podem satisfazer as necessidades dos clientes, explorando os benefícios de cada canal e superando limitações de canais específicos. Também, a integração de canais pode proporcionar aos consumidores a experiência única de compra desejada (Dias, 2014;Piotrowicz, & Cuthbertson, 2014;Vanheems, Kelly, & Stevenson, 2013;Zhang et al, 2010 (Herhausen et al, 2015;Simone, & Sabbadin, 2018). Os canais on-line são complementares e não substitutos dos canais físicos (Aubrey, & Judge, 2012;Dias, 2014;Herhausen et al, 2015), e há convergência entre o mundo on-line e off-line (Grewal et al, 2017 (Frazer, & Stieher, 2014;Herhausen et al, 2015;Mosquera et al 2017;Sopadjieva et al, 2017).…”

“…Gang ainda não oferece a opção de verificar on-line a disponibilidade do produto em lojas físicas para compra off-line, conforme recomendado por Herhausen et al (2015) e Mosquera et al (2017). Seria desejável oferecer a possibilidade de comprar on-line para retirada na loja, e comprar on-line na loja, para não perder vendas, em caso de não haver estoque físico na loja (Gao et al, 2017), integrar o estoque transformando loja física como centro de entrega (Ishfaq et al, 2016), um ponto central criando uma experiência de compra favorável aos clientes (Simone & Sabbadin, 2018) ou trabalhando como showroom para mercados restritos e/ou quando a metragem quadrada é muito cara para lojas físicas maiores, aproveitando o marketing sensorial, sem exigir que o mix de produtos esteja fisicamente disponível (Bernardino et al, 2011). Na época em que este estudo foi concluido, apenas sete lojas físicas tiveram seu layout alterado para traduzir a nova visão da empresa.…”

“…Como na literatura omnichannel, a empresa adotou estratégias de mercado reposicionando sua marca, aumentando a participação de mercado para ser mais lucrativa (Kumar et al 2017), aproximando-se de seus clientes e entendendo suas preferências (Melero et al, 2016). Há comunicação consistente em todos os canais (Mosquera et al 2017), unificando mensagens, envolvendo os clientes com a comunicação integrada de marketing (Payne et al, 2017), aumentando a qualidade de seu mix de produtos (Kersmark, & Staflund, 2015), e começando a renovar as lojas físicas (Simone, & Sabbadin, 2018). No entanto, a empresa concentrou seu trabalho em marketing interno e na retenção de talentos.…”

“…Os varejistas precisam gerenciar os diferentes pontos de contato nos canais de vendas e de comunicação para ter melhor interação com seus clientes e fornecer uma experiência de compra superior (Melero et al, 2016). Além disso, eles têm que considerar o uso de canais inovadores, como canal móvel (mobile) e aplicativos, para satisfazer melhor as necessidades de seus clientes (Simone, & Sabbadin, 2018 (Hansen & Sai, 2015;Shankar et al, 2010).…”

“…Uma pesquisa revelou que 65% da população brasileira com mais de 12 anos está presente na internet (F/Radar, 2015 (Simone, & Sabbadin, 2018). Assim, o setor de varejo precisa estar preparado para atender o cliente digital e se adaptar aos novos desafios do mercado (Hansen & Sai, 2015;Kumar, Sunder & Sharma, 2015;Mosquera et al, 2017).…”