Understanding Compensation Practice Variations Across Firms: The Impact of National Culture

A quarter century of Culture's Consequences: a review of empirical research incorporating Hofstede's cultural values framework

“…Regarding similarities, COL was associated with more cooperation and positive attitudes toward teams at the individual (Bennett, 1999;Eby et al, 2000;Shapiro, 2000, 2001a;Steensma et al, 2000a;Wade-Benzoni et al, 2002), group/organization (Chatman and Barsade, 1995;Eby and Dobbins, 1997;Kirkman and Shapiro, 2001b), and country levels (Schuler and Rogovsky, 1998;Steensma et al, 2000b). Similarly, IND was associated with increased conflict at the individual (Gabrielidis et al, 1997) and group/organization levels (Cox et al, 1991;Chatman et al, 1998;Oeztzel, 1998, and handling such conflict using personal experience or training rather than formal rules at the country level .…”

“…Findings held for all of the cultural values separately except UA. Using a variety of different worldwide compensation surveys and Hofstede's country scores, Schuler and Rogovsky (1998) found that IND was positively related to the use of payfor-performance and a focus on individual performance, social benefits such as child care and career breaks, and employee stock ownership plans (ESOPs). PD was negatively related to social benefits and ESOPs.…”

Miners, politics and institutional caryatids: Accounting for the transfer of HRM practices in the Brazilian multinational enterprise

“…However, in matters relating to IR and HRM, such as wage determination, performance management and employee participation, MNEs have been found to be more susceptible to the imprint of a host-country's institutional framework. In the specific case of performance management MNEs are advised to be "culturally sensitive" (Schuler & Rogocsky, 1998); that is, to adapt their policies to suit local traditions and norms. While such cultural sensitivity may be less urgent in LMEs where individual performance pay and appraisal are often taken-for-granted, in other institutional contexts they have been challenged on grounds of social equity, fairness and solidarity (Ferner et al, 2012;167).…”

The effect of cultural context on the efficiency of best practices in human resource management

“…Entre los factores externos que pueden condicionar la relación DRH-Rendimiento, los estudios comparativos señalan a la cultura y a las instituciones nacionales como dos de los factores que intervienen en el grado de adopción y difusión de las prácticas organizacionales en general (Laurent, 1986;Myloni et al, 2004;Schuler y Rogovsky, 1998) y supuestamente, de los sistemas de dirección de alto compromiso o de trabajo de alto rendimiento (Black, 1999;Bae y Rowley, 2001;Martin y Beaumont, 1998). Desde el enfoque cultural se apunta hacia la necesidad de que el entramado institucional y cultural de un país sea incorporado como un elemento más de análisis en la implementación de las "mejores prác-ticas" puesto que, aunque éstas actúen en cualquier país, sector o sociedad sobre elementos vinculados con la habilidad, la motivación y la oportunidad de los trabajadores, el contexto cultural puede influir en la combinación de las políticas y prácticas que los conforman.…”

“…Para su operacionalización se adopta el modelo propuesto por Hofstede (1984Hofstede ( , 2001. Su aplicación ha sido muy amplia (Agarwal, 1994; Bonache y Cerviño, 1997; García y García, 2007; Gómez-Mejía y Palich, 1997; López, 2007;Morosini et al, 1998;Newman y Nollen, 1996;Schuler y Rogovsky, 1998). A pesar de no estar exento de detractores y críticas (Chiang, 2005;Gerhart y Fang, 2005;McSwweeney, 2002), este modelo se considera el más desarrollado sobre valores culturales (SØndergaard, 1994).…”