Martinet au sein d'Euristik (ESA CNRS 5055), IAE de Lyon 3. 2. Les termes « concepteur », « constructeur », « animateur », « évaluateur » sont empruntés à Lacroux (1994) dans sa description de « l'ingénierie de la planification stratégique », car ils nous paraissent tout aussi bien adaptés à la recherche ingénierique.

Pour étudier le lien entre complexité et stratégie, l'auteur convie le lecteur à un parcours en trois étapes. Il expose d'abord comment l'action et le comportement stratégiques sont générés par la complexité et impliquent donc d'en faire l'expérience pour être mis en œuvre. Il dit ensuite pourquoi une véritable pensée stratégique, apte à rendre intelligible les situations et orienter la pratique, ne peut qu'être complexe, et doit donc posséder certaines caractéristiques, qui l'éloignent notamment de la pensée managériale simplificatrice souvent à la mode ces dix dernières années. II rappelle enfin que, d'évidence, la connaissance en sciences de gestion, et particulièrement en stratégie, ne peut pas être neutre et n'a pas à l'être et qu'une pensée stratégique complexe ne doit pas craindre, bien au contraire, de s'interroger sur ses constructions et d'expliciter leur généalogie, et notamment leurs présupposés normatifs.

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Résumé Le domaine du management stratégique a considérablement évolué depuis ses débuts à la Harvard Business School. D’abord un art et une sagesse destinés à guider l’action, il s’est décomposé en une multitude de sciences qui ont apporté des contributions réelles à la compréhension des dimensions qui touchent les décisions stratégiques. Cependant, cette décomposition a aussi évacué l’intégration et le jugement, qui sont le cœur du domaine de la stratégie. Dans cet article, nous décrivons cette évolution. Nous montrons que l’évolution contribue à détruire la raison d’être du champ de la stratégie en encourageant des travaux de plus en plus amoraux qui évacuent le contexte. Nous alléguons ensuite que cette évolution mène vers un management stratégique de plus en plus immoral et inefficace. Nous indiquons enfin que les universitaires doivent prendre le leadership d’un mouvement inverse qui privilégie l’intégration, contrant les tendances destructrices, pour les entreprises et la société, de la spécialisation scientifique et refaisant ainsi progressivement de la stratégie un champ de rencontre et de réconciliation des sciences.

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