El presente artículo aborda el proceso de La Gerencia del Conocimiento a partir de su impacto cualitativo como clave del rendimiento económico y social de países y empresas, tomando en cuenta dos categorías: el migratorio y el insertado. Se consideran los desafíos de convertir la información en conocimiento útil para las empresas, frente a la superabundancia de información y la paradoja de contar con un cúmulo de oportunidades en un mundo dividido, donde la brecha entre los que tienen y los que no, se origina en el mismo fundamento del desarrollo: el acceso a la información y al conocimiento. Se enfatiza el hecho de que la tecnología que amenaza con dividir más al mundo, es la misma que puede permitir alcanzar una sociedad equilibrada. Luego, se consideran los recursos más valiosos de este tipo de Gerencia: el talento, el conocimiento y la experiencia colectiva, y se abordan algunas definiciones sobre la Gerencia del Conocimiento. A continuación se revisan aspectos relevantes de la innovación tecnológica, especialmente los aspectos controversiales entre innovación, mercado de trabajo y supervivencia de la empresa, destacándose la necesidad de políticas gubernamentales de carácter integral y condiciones para el desarrollo de la investigación. Por último, las consideraciones finales abarcan el conocimiento como recurso, su importancia, la brecha entre desarrollo y subdesarrollo, los elementos de esta forma de gerencia y las relaciones entre conocimiento, gestión e innovación tecnológica.

Atender la problemática social y lograr la calidad de vida de los individuos es obligación del Estado, pero es también un deber de los empresarios. En tal sentido, el propósito del presente artículo es identificar la presencia de la responsabilidad social empresarial en los elementos estratégicos: misión, visión, valores, políticas y normas. Se hizo un estudio exploratorio, de enfoque cuantitativo, no experimental, transeccional y de campo, sobre las franquicias farmacéuticas en actividad en el Municipio Maracaibo en el 2006. Los resultados señalan la presencia de la responsabilidad social empresarial (RSE) en los elementos estratégicos de ambas franquicias. Se concluye que reconocer esa presencia resalta la necesidad de profundizar en la aplicación del concepto de RSE sobre la gestión para afianzarla más, mejorando su asimilación, fortaleciendo acciones en cumplimiento de la obligación ética y moral asumida voluntariamente por estas empresas y midiendo el impacto generado de acuerdo a los objetivos escogidos dentro del marco de la RSE, en función de mejorar calidad de vida y satisfacción de demandas de orden social a nivel interno y externo de dichas organizaciones. Además, mantener y superar el comportamiento responsable con la sociedad, representa un factor de competitividad de primer orden por las exigentes expectativas de las partes involucradas o grupos de interés, pues no hacerlo traería perdida de mercado, desconfianza y rechazo, aspectos contrarios al éxito y permanencia en el tiempo de estas empresas

El presente artículo intenta aproximarse a ciertos hechos relacionados con el proceso de descentralización que se ha venido desarrollando en Venezuela, con la intención de establecer su importancia en el proceso de reforma de la Administración Pública para la transformación del sector salud. Con esa finalidad, mediante una revisión bibliográfica se estudia la situación desde finales de la década del setenta e inicios de los ochenta, ubicando los aspectos claves que permitieron iniciar el proceso, enfocando luego los aspectos relacionados con el sector salud, obstáculos para realizar la descentralización y obtención de resultados, lo cual lleva a establecer unas consideraciones finales que destacan las acciones requeridas para asegurar su efectividad en el sector salud.

En la Policlínica de Especialidades, de Punto Fijo, Estado Falcón, se midió el grado de satisfacción de pacientes frente a la calidad del servicio recibido, utilizando un instrumento para evaluar 12 atributos agrupados en 7 categorías, aplicado a los pacientes recluidos en esa organización los días 28 y 29 de marzo de 1996. A partir de los resultados obtenidos combinando la jerarquización y calificación de atributos suministrada por los sujetos, se concluyó que la Gerencia debe: a) dar más y mejor información a clientes reales y potenciales sobre los servicios prestados por la clínica, b) mantener y mejorar las características que fueron bien calificadas en la encuesta, c) atender las quejas sobre servicios periféricos. Por último, el estudio sugiere la posibilidad de medir la calidad del servicio para orientar la mejora en la atención a los clientes, mediante la aplicación sistemática de un instrumento como el utilizado.

Con base en él “MANUAL FIM”, se realizaron diagnósticos a fin de medir las condiciones y aptitudes para cumplir sus objetivos presentadas por cada una de siete clínicas seleccionadas. Las mismas mostraron poca capacidad competitiva y respuesta insuficiente frente a las expectativas de sus clientes. La valoración definió prioridades que permitirían ordenar cada organización estudiada, mediante planes orientados hacia procesos autosostenidos de mejora.