La relation entre confiance interpersonnelle et engagement est devenue depuis les travaux de Morgan et Hunt (1994) le modèle cognitif de référence du marketing relationnel. Cet article développe et teste un modèle des antécédents comportementaux de la confiance et de l'engagement. Les résultats révèlent que les comportements d'achats (engagement implicite) ont une influence positive sur les dimensions de la confiance interpersonnelle et sur le désir durable du client de maintenir la relation (engagement explicite). Les résultats suggèrent aussi que l'engagement implicite et la sympathie ont une influence positive équivalente sur l'engagement explicite du client. Les présomptions de bienveillance, de cohérence et de compétence apparaissent comme les variables médiatrices des processus conatifs et cognitifs de l'engagement.

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Nous proposons de définir le comportement de fidélité comme une tendance latente présente durablement chez le client qui contribue à développer à long terme ses achats de la marque. Le lien entre attitude et tendance au comportement de fidélité est validé mais non celui entre satisfaction et tendance au comportement de fidélité.

La transformation du marché monopolistique des services de télécommunication en marché concurrentiel est un défi majeur pour les exploitants publics. La fidélisation des clients résidentiels, qui contribuent pour 40 % à leur chiffre d'affaire, apparaîtra trés vite comme une nécessité. Mais l'intention de fidélité que manifestent ces clients peut être trés différente, selon qu'ils considèrent l'exploitant ou bien ses services.

Alors que le rôle du personnel de vente a été sensiblement réduit dans les plus récentes innovations de format des points de vente, cet article analyse sa place dans le processus d’apprentissage et d’adoption d’un Drive par les clients. L’étude qualitative réalisée met en évidence que ce processus est favorisé par l’interaction entre l’employé et le client. Cette interaction permet au client de développer sa socialisation organisationnelle au Drive et par là-même de renforcer son lien avec le point de vente, même dans ce contexte d’interaction minimale. Autrement dit, le facteur humain reste fondamental lors de l’apprentissage d’une innovation commerciale, même lorsque celle-ci intègre une composante digitale importante. En effet, à partir de l’analyse des entretiens menés auprès de 74 clients et non clients, il ressort que cette interaction permet au client de développer sa socialisation organisationnelle, qui contribue elle-même à l’adoption du nouveau format. De tels résultats permettent : (1) d’identifier les actions à conduire pour favoriser l’apprentissage et l’adoption de ce format de vente, et (2) plus généralement de mettre en évidence le rôle du personnel en contact dans la stratégie de création de valeur. Ils apportent en outre aux managers des éléments de réflexion, les incitant à soutenir, par des actions concrètes, les clients dans leurs efforts d’apprentissage.