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Au cours des dernières années, un nombre croissant d’auteurs en gestion des ressources humaines se sont intéressés aux rôles que peuvent jouer les services des RH et les cadres supérieurs en RH dans le développement de la stratégie de l’entreprise. Toutefois, il est pertinent de se demander dans quel contexte l’exercice de ces rôles devient légitime. Selon certains auteurs, c’est particulièrement le cas lorsque l’entreprise se retrouve face à des défis exigeants au plan des ressources humaines.Donc, compte tenu du contexte actuel caractérisé par une économie sous pression, les cadres supérieurs en RH devraient être en mesure d’en profiter pour devenir des partenaires influents auprès du comité de direction. Cependant, nous savons très peu de choses sur la capacité d’influence des cadres supérieurs en RH, particulièrement auprès des membres du comité de direction, de même que l’écart potentiel qui peut exister entre la perception de ces derniers et celle que les cadres supérieurs RH entretiennent à leur propre égard en ce qui concerne leur capacité d’influence.Dans le cadre de notre recherche, le terrain ciblé se compose de cadres supérieurs en RH travaillant majoritairement dans la grande région de Montréal. Au total, nous avons rencontré 41 cadres supérieurs en RH afin de mesurer leur capacité d’influence. Suite à l’entretien, nous les avons invités à distribuer un questionnaire à des membres de leur comité de direction qu’ils avaient influencé au cours des trois dernières années.Les analyses révèlent que les cadres supérieurs en RH tendent à surestimer leur capacité d’influence auprès des membres de l’équipe de direction par rapport au jugement porté par leurs collègues exécutifs ou de leur supérieur immédiat. Enfin, nos résultats montrent qu’une bonne réputation, une solide crédibilité ainsi qu’un pouvoir de référence élevé peuvent faciliter l’exercice de l’influence des cadres supérieurs en RH.Over the past few years, an increasing number of authors in the human resource management field have developed an interest in the roles played by HR departments and HR executives in the formulation of the business strategy. However, it is relevant to examine in which context the use of these roles becomes legitimate. According to a number of authors, this is particularly the case when businesses are facing demanding human resource challenges.Therefore, taking into account the current context characterized by an economy under pressure, HR executives should be in a good position to benefit from such a context to become influential partners within their respective top management committee. However, very little is known about the extent to which members of the top management committee perceive HR executives as having a high capability to influence them. Also, so far, no one has addressed the gap that may exist between the perception of the top management committee members and the perception HR executives hold for themselves with regards to their capability to influence the latter.In this study, we chose to investigate HR ex...

Sommaire : Cette étude examine les tactiques d'influence employées par les directeurs des ressources humaines auprès des membres de l'équipe de direction du secteur public québécois. Les résultats indiquent qu'ils font usage d'un grand nombre de stratégies de tactiques d'influence, qu'ils utilisent davantage de tactiques ß douces ý que de tactiques ß dures ý ou ß ni douces ni dures ý et procèdent selon une logique d'analyse coû ts/bénéfices lorsqu'ils font leurs choix de tactiques. En outre, les analyses montrent que lorsque le sentiment d'efficacité personnelle (SEP) de nos répondants est élevé, ils n'effectuent pas plus d'essais d'influence ni n'emploient davantage la forme de tactiques ß douces ý que ceux ayant un SEP faible. Enfin, les résultats indiquent que nos répondants exercent de l'influence avec efficacité.Abstract: This study examines the use of influence tactics by Human Resources managers with the members of the Quebec public-sector management team. The results indicate that they use a large number of influence tactics, that they use more frequently ''soft'' tactics than ''hard'' ones or ''neither soft nor hard'' ones, and they choose their tactics based on a cost-benefit analysis. Furthermore, the analyses reveal that respondents whose feelings of self-efficacy are high will not attempt to influence or use ''soft'' tactics any more frequently than respondents with low feelings of selfefficacy. Finally, the results indicate that our respondents exercise influence effectively. José Bélanger est maître d'enseignement de gestion des ressources humaines au campus montréalais de l'É cole nationale d'administration publique. Alain Gosselin est professeur titulaire de gestion des ressources humaines à HEC Montréal.

Cette étude examine les comportements d’influence ascendants de 41 directeurs des ressources humaines (DRH), c’est-à-dire lorsqu’ils exercent de l’influence vers leur PDG/DG. Les résultats révèlent qu’ils font usage d’un grand nombre de stratégies d’influence, qu’ils utilisent davantage de tactiques douces que de tactiques dures ou ni douces ni dures et procèdent selon une logique d’analyse coûts/bénéfices lorsqu’ils font leurs choix de tactiques. En outre, les résultats montrent qu’ils exercent de l’influence avec efficacité auprès de leur PDG ou DG.

La poursuite du bonheur a été de tout temps une quête existentielle. Parmi les multiples origines identifiées de cet état, certains considèrent le stress comme un déterminant de la variabilité du bonheur individuel. L’hypothèse alexithymie-stress (alexithymia-stress hypothesis) s’avère ainsi une avenue prometteuse pour élucider la dynamique qu’entretient le stress avec le bien-être et le bonheur, hypothèse s’inscrivant dans la foulée du paradigme de la psychologie positive en comportement organisationnel. L’objectif principal de cette étude est d’explorer les rouages entre le stress, l’alexithymie et le bonheur. Pour ce faire, 420 enseignants ont complété un questionnaire autoadministré. Les résultats des analyses permettent d’observer que le bonheur est davantage déterminé par le stress au travail que par le stress dans la vie. De plus, il est possible de constater que l’alexithymie est autant un déterminant du bonheur qu’un modérateur du lien unissant le stress au bonheur. Finalement, il n’est pas possible d’identifier un antagonisme formel entre les variables à l’étude laissant présager que la dynamique relationnelle est linéaire.