PurposeLeading with vision while granting employees autonomy is one effective organizational response to the demands of a dynamic external environment. The former is thought to align followers' behavior by providing guidance, the latter to increase variance in their behavior by relinquishing control; both exert beneficial but distinct effects on organizational performance. What has remained uncharted heretofore is how these leader behaviors shape their followers' cognition and, subsequently, yield improvements in performance. The authors argue that a leader's vision communication transforms followers' cognitive representation of their work. This not only enables them to specify their goals in alignment with the vision (goal clarity) but also to locate the meaning of their work within the bigger picture of the vision (construal level). By contrast, perceived autonomy in terms of power-sharing might directly affect followers' work engagement more narrowly.Design/methodology/approachThe authors tested the model on a sample of 408 employees from eleven enterprises of a holding company. In the survey, employees reported perceived vision communication and autonomy provided by their leader. Furthermore, the authors assessed the employees' goal attainment. To capture how employees represent their daily work activities, the authors measured their construal level and their goal clarity.FindingsThe results show that both perceived vision communication and granted autonomy improve employees' goal achievement. Moreover, two processes mediate the relationship between vision communication and goal achievement in followers: first, specifying goals in terms of clarity; second, composing a higher-level mental construal of their work. In contrast, no mediation of empowering leader behaviors was found.Originality/valueBetter goal achievement through visionary leadership is therefore achieved through cognitive alignment of followers, while leader-granted autonomy acts as a motivational tool directly on performance.

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AbstraktDas Ziel dieser Studie ist es, den Effekt von Führung als Erfolgsfaktor für die Innovationsleistung zu untersuchen. Die Innovationsleistung wird unterschieden in Produktentwicklung und Produktinnovation. Aus dem Literaturüberblick geht hervor, dass transformationale Führung positive Auswirkungen auf Innovation und Kreativität hat, während transaktionale Führung auf das Erreichen von Zielen und den Erfolg neuer Produkte ausgerichtet ist. Der passiv-vermeidenden Führung wird häufig ein negativer Effekt zugeschrieben, während Empowering Leadership positive Auswirkungen aufweist. Basierend auf einer qualitativen Studie zeigen wir die Bedeutung der unterschiedlichen Führungsverhalten und belegen diese anschliessend empirisch mit Hilfe hierarchischer Regressionen. Die unabhängigen Variablen des passiv-vermeidenden, des transaktionalen, des transformationalen und des Empowering Leaderships sowie die abhängigen Variablen der Produktentwicklung und der Produktinnovation werden bei 371 Mitarbeitenden aus Liechtenstein, Schweiz, Deutschland und Österreich erhoben. Die Ergebnisse belegen negative Effekte des passiv-vermeidenden Leadership auf beide abhängigen Variablen, wohingegen die transaktionale Führung positive Effekte auf den Produktentwicklungserfolg, jedoch negative auf die Produktinnovation hat. Transformationale Führung zeigt, dem entgegengesetzt, positiven Einfluss auf die Produktinnovation und negativen Einfluss auf den Produktentwicklungserfolg. Wir argumentieren daher, dass durch den gemeinsamen Einsatz beider Führungsverhalten in Kombination mit Empowering Leadership sowohl der Produktentwicklungserfolg als auch die Produktinnovation gesteigert werden kann.

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