Objective: to evaluate the concordance between the leadership styles self-evaluated by the Nursing managers and evaluated by their subordinates in a private hospital. Methodology: an observational, cross-sectional, quantitative, and analytical study, with population of 31 managing nurses and 125 subordinates. Herman Bachenheimer’s instrument of Situational Leadership was employed, adapting it to the subordinates. The concordance between self-evaluation and evaluation by the subordinates was analyzed in the four leadership styles (Directing, Guiding, Participating, Delegating), with the Kappa coefficient statistical test, test statistic (Z) >1.96, 95% confidence interval and PASW Statistics, version 18. Results: the self-evaluation of the Nursing managerial staff has a tendency for the Guiding Style and, according to the evaluation by their subordinates, there is a minimum difference among the four styles. Their concordance is low, but significant, with 19.3%. It was identified that the subordinates perceive that they possess the necessary competences to autonomously perform the tasks assigned, and that there is trust and assertive communication between both groups, which facilitates knowledge exchange. Conclusion: the Nursing managers and their subordinates perceive various leadership styles, and concordance is low. To attain superior leadership styles, the subordinates must develop autonomy and empowerment.

Objetivo: Analizar el perfil de liderazgo de los directivos en enfermería desde la perspectiva de sus seguidores. Material y Métodos: Estudio cuantitativo, descriptivo y transversal, se realizó a 27 directivos de enfermería, se aplicó el cuestionario Multifactor Leadership Questionary (MLQ) del liderazgo de Rango Total, que mide 3 perfiles de liderazgo: Transformacional, Transaccional y Laissiez- Faire y las variables de resultado: esfuerzo extra, efectividad y satisfacción. Resultados: En el perfil de liderazgo en Laissiez faire, calificó 67% la jefa de enfermeras, 43%, las supervisoras, en liderazgo transaccional, correspondió 42% para los jefes de servicio y la combinación de perfiles de liderazgo transaccional y Laissiez faire, la obtuvieron 54.4% en los tres niveles directivos, de las variable de resultado: solo en efectividad se ubicaron la jefe y jefes de servicio. Conclusiones: por perfiles de liderazgo que predominaron de Laissiez faire y transformacional, se puede considerar que son líderes visionarios que también actúan de manera situacional en algunas circunstancias a fin obtener de sus seguidores los mejores resultados, por lo tanto medir el liderazgo de rango total da un panorama general de acurdo a cada situación.