We aim to identify internationalization profiles of SMEs for the period immediately following the global economic crisis (years 2010-2013) and characterise them with reference to the firms' competitive potential during the crisis (year 2009), and their competitive position at the end of the analysed period. Research Design & Methods: The study is based on a complementary data set derived from secondary (AMADEUS database) and primary sources of information (computer assisted telephone interviews with top managers) for 553 micro, small and medium firms located in Poland. We conduct a cluster analysis to identify different internationalization profiles of SMEs for the years 2010-2013. Findings: In the year of the global economic crisis ambitious investors on average had at their disposal substantially better competitive potential than the remaining two groups. Ambitious exporters were better equipped than cautious internationalizers only in terms of human resources, intangible resources and quality control. Implications & Recommendations: Policy support should be particularly oriented towards supplying information about foreign markets and fostering firms in an optimal allocation of their resources. Contribution & Value Added: The study suggests that the strategy of diversifying international markets during the economic crisis and recovery can be a means of improving performance and reducing excessive dependence on fluctuations in key markets.

Teoretyczne aspekty konkurencyjności przedsiębiorstwa-w kierunku koncepcji eklektycznej? Streszczenie: Celem artykułu jest dokonanie przeglądu oraz oceny przydatności najważniejszych teoretycznych koncepcji konkurencyjności przedsiębiorstwa. Uwagę skoncentrowano w szczególności na ewolucyjnym i kumulatywnym charakterze ich rozwoju. Przedstawianie ram definicyjnych poruszanego zagadnienia rozpoczęto od próby zdefiniowania pojęcia konkurencyjności przedsiębiorstwa i jego wymiarów. Omówienie wymiarów konkurencyjności przedsiębiorstwa (rozumianych jako potencjał konkurencyjny, strategia konkurencji oraz pozycja konkurencyjna) miało na celu nie tylko ustalenie wspólnych ram definicyjnych tych zmiennych, ale również zasygnalizowanie możliwych do wykorzystania w badaniach empirycznych wskaźników zmiennych. W dalszej części artykułu zaprezentowano kierunki rozwoju koncepcji konkurencyjności przedsiębiorstwa w ramach dwóch ujęć (pozycjonowania i zasobowego), sygnalizując różnice występujące w stosowanej w ich wypadku terminologii oraz treści pojęć. Dla obu omawianych nurtów zasygnalizowano również wynikające z analizy dorobku teoretycznego zależności zachodzące pomiędzy wymiarami konkurencyjności. Trzecia z zaprezentowanych koncepcji stanowi próbę przedstawienia eklektycznego ujęcia łączącego cechy zarówno nurtu pozycjonowania, jak i zasobowego, a jednocześnie uwzględniającego charakter zależności występujących pomiędzy analizowanymi wymiarami konkurencyjności w ujęciu dynamicznym.

No abstract

Research SummaryWe provide a more granular and comprehensive approach to subsidiary evolution and enhance the understanding of the complexity of the subsidiary's evolution in the era of value chain fine‐slicing. We extend Birkinshaw and Hood's model of general processes of subsidiary evolution into a model of functional evolutionary paths that represents nine configurations of charter and capability changes. We examine initiative, autonomy, and track record as determinants of 1455 functional evolutionary paths identified in 266 subsidiaries operating in the Polish and Swiss manufacturing sectors. Through a two‐level multinomial logistic regression model, we learn that subsidiary initiative and track record are positively related to an increase in subsidiaries' charter and capability enhancement, respectively. Subsidiary autonomy though, is negatively related to charter increase and capability enhancement.Managerial SummaryWe consider subsidiaries' initiative, autonomy, and track record as factors shaping the changes in functional responsibilities and corresponding capabilities. Our results show that frequent and successful initiatives support a functional charter increase but do not necessarily enhance corresponding functional capabilities. Furthermore, a lower level of decision‐making autonomy in efficiency‐driven organizations does not translate into difficulties with a functional charter increase. A subsidiary can benefit from lower autonomy by focusing subsidiary‐development efforts on areas aligned with the headquarters' interests. A proven track record does not translate into a functional charter increase; in some cases, it even increases the likelihood of charter depletion. Nonetheless, it increases the likelihood of enhancing functional capability.

No abstract