No abstract

Der Work Design Questionnaire (WDQ, Morgeson & Humphrey, 2006 ) ist ein Fragebogen zur Analyse von Arbeitstätigkeiten. Er umfasst Aufgaben-, Wissens-, soziale und kontextuelle Arbeitsplatzmerkmale (insgesamt 21 Skalen). In diesem Beitrag wird eine deutsche Übersetzung des WDQ vorgestellt. Wir berichten Ergebnisse aus vier Studien, in denen die deutsche Version erstmals eingesetzt und überprüft wurde. In Studie 1 zeigten sich gute bis sehr gute interne Konsistenzen für die Skalen. Im Hinblick auf die Validität der Skalen konnten einige postulierte Zusammenhänge der über den WDQ erfassten Arbeitsplatzmerkmale mit Zufriedenheit, Arbeitsmotivation, Bedeutsamkeit, Verantwortlichkeit und dem Wissen um die Resultate nachgewiesen werden. Das differenzierte Muster der Zusammenhänge spricht für die getrennte Erfassung aller 21 Konstrukte. In Studie 2 konnten die Ergebnisse zu Reliabilität und Kriteriumsvalidität aus der ersten Studie repliziert werden. Darüber hinaus konnte die postulierte Faktorstruktur durch konfirmatorische Faktorenanalysen bestätigt werden. Es zeigten sich theoretisch plausible Unterschiede hinsichtlich Berufsgruppe, Selbstständigkeit und Führungsverantwortung. In Studie 3 konnte eine ausreichende zeitliche Stabilität der WDQ-Skalen nachgewiesen werden. In Studie 4 gaben wir den WDQ einer Stichprobe von Pflegekräften vor. Die Angaben sind deutlich homogener als in heterogenen Stichproben, was eine Erfassung von objektiv gegebenen Arbeitsmerkmalen durch den WDQ andeutet. Insgesamt sprechen die Ergebnisse der vier Studien für die Reliabilität und Validität des deutschen WDQ.

The transfer model of organizational identification (OI) posits a trickle-down process of OI from leaders to followers. This, in turn, should foster employees' willingness to engage in extra-role behaviour. Prior research has provided consistent support for the model in field studies and experimental settings. The present studies extend the OI transfer model by examining the mediating role of transformational leadership (TFL) behaviour in the leader OI-follower OI link. Using a multi-level, multi-source approach we tested our model in two studies. Study 1 was conducted in Germany (N = 18 leaders and 216 employees) and provided support for the proposed mediation process. In a second Study, which was conducted in China (N = 44 leaders and 109 followers), we were able to replicate and extend these findings. Again, leader behaviour mediated the link between leader OI and employee OI. Additionally, we found that leader transformational behaviour and employee OI together mediated the link between leader OI and employee extra-role efforts. Practitioner Points• Given that organizations are generally structured in a pyramid-shaped form, the present findings suggest that leader OI can be highly leveraged since it appears to cascade down the organizational hierarchy.• Hence, measures fostering leader OI appear to be effective and efficient means to increase followers' identification with the organization. Follower OI, in turn, positively relates to employee extra-effort on behalf of the organization. Tables 1 and 2; these were corrected on 14th December 2011. This article was first published online on 7th November 2011. A number of errors were subsequently identified in

No abstract

No abstract