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derung der Arbeitskultur-häufi g subsumiert unter dem Oberbegriff New Work-wurde damit durch eine neue innere Haltung der neuen Beschäftigten in den Unternehmen nicht gestützt. Die Pfadabhängigkeit der Personalabteilungen, die ihnen durch die Geschäftsführungen und der internen Führungskultur vorgegeben wurde, führt zum Selbsterhalt eines in digitaler Perspektive nicht mehr funktionalen Systems. Digitalkompetenz in Führungsetagen nicht selbstverständlich Transformation ist eine Führungsaufgabe. Wenn die Führung eines Unternehmens kein Signal zur Transformation gibt und intern ein Klima der Versagensangst, des Misstrauens, der Machtanhäufung durch intransparente Information und Kommunikation herrscht, wird die Belegschaft auch nicht bereit sein, diesen Schritt zu gehen. Warum sollten Informationen geteilt werden, wenn das Vorenthalten von Information durch Machtzuwachs gefördert wird? Das bedeutet aber im Umkehrschluss, dass der Erfolg der Transformation meist von der digitalen Kompetenz der Leitungsebene abhängig ist. Verschiedene Studien und Umfragen haben gezeigt, dass Führungskräfte sich hierbei selbst über-und die Angestellten unterschätzen (Grzymek und Wintermann, 2020). Wenn diese Kompetenz nicht vorhanden ist, kann die digitale Transformation an Kleinigkeiten scheitern. Wenn in der Kommunikationsabteilung eines großen Unternehmens bisher eine Kultur des Sendens gegenüber den Kunden dominiert hat, wird die Fähigkeit zum Dialog mit dem Kunden auf Augenhöhe nicht von heute auf morgen erreicht werden. Wer soll intern aber dieses Defi zit erkennen und benennen, wenn digital-soziale Kommunikation im Unternehmen auf den führenden Ebenen gar nicht verstanden wird?

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