No Brasil, ao se abordar a administração do futebol, é obrigatório abordar um grande problema que afeta quase todos os clubes do país: o baixo grau de profissionalismo na gestão. Ele é apontado como o principal fator da crise financeira e estrutural dos clubes, que, se resolvida, poderia melhorar significativamente o desempenho deles fora de campo. Pelo menos essa é a opinião do diretor do programa Super Bola, do grupo Pão de Açúcar, José Carlos Brunoro, e do diretor da FGV-Projetos, Antônio Carlos Kfouri Aidar.Ambos concordam que é necessário mudar a forma como os clubes são geridos atualmente e que o debate deve ser iniciado pelo que eles chamam de "profissionalização do departamento de futebol". Isso significa remunerar profissionais que possam estudar os problemas e administrar o futebol como uma empresa. Nesse caso, eles citam o futebol europeu como o grande exemplo de administração, principalmente a Inglaterra, onde há clubes como o Manchester United, o Arsenal e agora o Chelsea.A solução para os problemas, porém, não é tão simples quanto pode parecer à primeira vista. Exigiria dos clubes mudanças significativas no âmbito nacional e que surtiriam efeito apenas a longo prazo. Entretanto, mantendo-se a atual conjuntura, a tendência é se ter cada vez mais campeonatos com nível de qualidade questionável, com está-dios vazios e comércio intenso de venda de jogadores para o exterior. É isso que apontam José Carlos Brunoro e Antônio Carlos Kfouri Aidar, conhecedores da área e que falam com autoridade sobre o tema. Ambos têm um histórico de pesquisa e atuação importante no campo da gestão esportiva.José Carlos Brunoro, 56 anos, formado em Educação Física pela Faculdade de Santo André, foi jogador e treinador de vôlei, teve sua primeira experiência como diretor esportivo na equipe da Pirelli e foi um dos diretores da co-gestão PalmeirasParmalat, considerada a parceria mais bem-sucedida do futebol brasileiro.Antônio Carlos Kfouri Aidar tem 53 anos, é formado em Administração de Empresas na FGV-EAESP e mestre em Economia pela Michigan State University. É o coordenador do Programa Especial de Gestão de Esportes na FGV-EAESP e autor do livro A nova gestão do futebol, e um dos poucos a tratar do tema no Brasil.Devido à importância desse tema, a RAE-revista de administração de empresas convidou essas duas personalidades para debater sobre gestão esportiva dos clubes e os rumos do futebol brasileiro. A seguir são oferecidos trechos de suas entrevistas. JOSÉ CARLOS BRUNOROEm sua opinião, quais são os problemas do futebol brasileiro? O grande problema do futebol brasileiro gira em torno da questão do profissionalismo. Há clubes que são RAE-DOCUMENTO • GESTÃO ESPORTIVA: NOVOS RUMOS PARA O FUTEBOL BRASILEIRO

Neste ano de 2006 a RAE-revista de administração de empresas comemora seus 45 anos. Lançada em maio de 1961 para atender o público acadêmico e inovar no campo da pesquisa em Administração de Empresas, desde seu início buscou promover o estudo e a reflexão crítica da área. Atualmente ela é a revista científica de Administração de maior abrangência de assinantes e a de maior presença nas bibliotecas das universidades.A RAE foi criada pela Escola A RAE surgiu como uma revista quadrimestral. A sua redação e edição eram feitas em São Paulo, mas sua confecção e impressão eram feitas no Rio de Janeiro pela Editora da Fundação Getulio Vargas. Nesses anos iniciais, a principal dificuldade da revista foi a falta de pesquisadores e autores que escrevessem artigos científicos de administração, dado que essa área ainda era incipiente no Brasil. Devido a essa dificuldade, os artigos publicados eram predominantemente de trabalhos dos professores da EAESP. Uma outra característica importante é que na época não havia um sistema de peer review como atualmente. Os artigos eram selecionados de acordo com o tema e a área. A idéia era publicar artigos que cobrissem as várias áreas ou funções administrativas, o que se preserva até hoje.

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Em uma perspectiva ampla, pode-se definir arte como uma manifestação do espírito humano, materializada mediante habilidades e inclinações que repercutem na música, dança, literatura, pintura, enfim, em qualquer atividade de cunho estético desenvolvida pelo homem. Pode parecer distante dessa visão imaginar que a arte deva render recursos financeiros, ou então que possa ser tratada como um negócio a ser gerido como uma empresa. Apesar de o trabalho artístico fundamentar-se em princípios muitas vezes antagônicos aos do mercado e esteja mais associado à produção de cultura e ao interesse público, ele pode ser igualmente concebido como um serviço capaz de gerar lucro. Como em qualquer outro setor, isso ocorrerá na medida em que o setor possuir estratégias de gestão voltadas para atender suas especificidades e profissionais preparados e com visão.O modelo norte-americano trabalha basicamente seguindo essa premissa de gestão: há investimento pú-blico, como também privado, além da captação de receita obtida mediante o lucro oriundo da venda de bilhetes, subscrições e estratégias de marketing. Na Europa, as organizações culturais são fi nanciadas pelo governo e estão conectadas aos Ministérios da Cultura, que investem bastante e selecionam profi ssionais capacitados para gerir esses recursos. Ambos os sistemas são estáveis e se destacam pelo alto grau de profi ssionalismo, assim como pela efi cácia na prestação dos serviços.No Brasil, não são muitas as organizações que trabalham com um modelo profi ssional de gestão. Geralmente estão ligadas a órgãos públicos, como as Secretárias de Cultura, e dependem dos recursos do governo ou da iniciativa privada. Os problemas administrativos que enfrentam, assim como outras áreas que englobam os serviços não exclusivos do Estado, como a saúde e a educação, se agravaram com a globalização e a crise do Estado (elevados custos e baixa qualidade dos serviços prestados).Na tentativa de resolver esses problemas, foi concebido, em 1995, no âmbito da Reforma do Estado, sob a orientação do ministro Luiz Carlos Bresser-Pereira, o modelo de Organizações Sociais. Esse modelo permite que organizações públicas não estatais fi rmem um contrato de gestão com o Estado e assumam a administração dos serviços considerados não exclusivos. As primeiras OSs concebidas foram a do Laboratório Nacional de Luz Síncroton (LNLS) e a Fundação Roquete Pinto, ambas em 1997. Entre as principais vantagens do modelo, destacam-se: a identifi cação de estratégias específi cas, uma administração mais fl exível e com maior RAE-DOCUMENTO • GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES CULTURAIS