This study investigates how tone at the top, implemented by top management, and tone at the bottom, in an employee’s immediate work environment, determine noncompliance. We focus on the disallowed actions of employees that improve their own and, in turn, the company’s performance, referred to as performance-improving noncompliant behavior (PINC behavior). We conduct a survey of German sales employees to investigate specifically how, on the one hand, (1) corporate rules and (2) performance pressure, both implemented by top management, and, on the other hand, (3) others’ PINC expectations and (4) others’ PINC behavior, both arising from the employee’s immediate work environment, influence PINC behavior. When considered in isolation, we find that corporate rules, as top management’s main instrument to guide employee behavior, decrease employee PINC behavior. However, this effect is negatively influenced by the employees’ immediate work environment when employees are expected to engage in PINC or when others engage in PINC. In contrast, even though top management places great performance pressure on employees, that by itself does not increase PINC behavior. Overall, our study informs practitioners and researchers about whether and how the four determinants increase or decrease employees’ PINC behavior, which is important to comprehend triggers and to counteract such misconduct.

Nachhaltiges Handeln ist in den Fokus der Öffentlichkeit gerückt, weshalb Unternehmen Nachhaltigkeitsaspekte zunehmend in ihre Strategie integrieren. Diese Bedeutungszunahme sollte sich auch im Investitionscontrolling niederschlagen. Daher analysiert diese empirische Studie, inwieweit Unternehmen das Thema Nachhaltigkeit in ihrer Strategie verankert haben und im Investitionscontrolling berücksichtigen.

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Durch den Deutschen Rechnungslegungs Standard 20 und die sog. Corporate Social Responsibility-Richtlinie sind nichtfinanzielle Kennzahlen im Rahmen der Unternehmenssteuerung zunehmend in den Fokus gerückt. Trotz dieser regulatorischen Signale etabliert sich deren Nutzung in der Praxis nur langsam. Im vorliegenden Beitrag wird daher ein Überblick über die Bedeutung, die Hintergründe und den Stand der Implementierung nichtfinanzieller Kennzahlen in der Unternehmenssteuerung im Allgemeinen und insbesondere im Hinblick auf das Steuerungssystem der Vorstandsvergütung gegeben.

Ein funktionsfähiges Corporate-Governance-System ist insbesondere für Sparkassen von zentraler Bedeutung, weil bei der Erfüllung des öffentlichen Auftrags eine Vielzahl divergierender Stakeholderinteressen zu berücksichtigen ist. Um das Handeln der Sparkassenvorstände im Sinne der Stakeholder zu lenken, werden von den regionalen Sparkassenverbänden in NRW Empfehlungen erlassen, die die Höhe und Struktur der Vergütung bestimmen. Vorliegend wird ein Überblick über das Corporate-Governance-System der Sparkassen gegeben und analysiert, ob und inwieweit die in der Vergütung gesetzten Anreize mit den Zielen des Corporate- Governance-Systems übereinstimmen und wie diese verbessert werden können.