Les travaux sur la stigmatisation post-faillite optent généralement pour une lecture socioculturelle et déterministe, selon laquelle un entrepreneur ayant subi un échec sera ensuite stigmatisé et discriminé par l'audience sociale. Notre recherche vise à repositionner le débat dans ses fondements interpersonnels. Dans cet article, nous faisons ainsi le choix d'étudier la dyade stigmatisé/stigmatisant -en adoptant le prisme du banquier -afin d'éclairer le processus interprétatif de la stigmatisation, ainsi que les facteurs d'atténuation ou de renforcement du stigmate. Pour savoir comment la stigmatisation post-faillite affecte la décision du banquier de financer un nouveau projet entrepreneurial, nous combinons des entretiens semi-directifs et une méthode expérimentale exploratoire auprès de conseillers clientèle professionnelle. En nous appuyant sur la méthodologie dite 'à la Gioia', nous aboutissons à un modèle théorique permettant d'améliorer notre compréhension de la construction du stigmate post-faillite et des différents processus que cela implique.

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(imprimé) 1918-9222 (numérique) Découvrir la revue Citer cet article Maymo, V. (2011). Coordination intraorganisationnelle : une approche conventionnelle des pratiques de stock dans la banque de détail. Management international, 15(4), 83-94. doi:10.7202/1006193ar Résumé de l'article Dans les organisations bancaires, la pratique de stockage des dossiers pose deux questions principales : la performance du management dans les sociétés de services d'une part et l'efficacité des mécanismes de coordination intraorganisationnelle d'autre part. Le concept de convention est mobilisé pour répondre au besoin de cohérence entre les dimensions cognitives et socio-techniques de la coordination et ses objectifs. Nous utilisons une grille de lecture pour analyser le processus de prêts immobiliers en banque de détail. L'opérationnalisation de cette grille met en évidence la contribution de la théorie des conventions à la performance organisationnelle et initie une typologie des conventions de comprendre l'origine des défaillances potentielles de coordination.Ce document est protégé par la loi sur le droit d'auteur. L'utilisation des services d'Érudit (y compris la reproduction) est assujettie à sa politique d'utilisation que vous pouvez consulter en ligne. L es banques françaises se ventent d'avoir particuliè-rement bien résisté à la crise. En jeu, on trouve d'une part leur orientation universelle, d'autre part leurs capacités organisationnelles. Le recours généralisé à l'optimisation des processus y contribue à l' « industrialisation » de la décision d'engagement bancaire. Pourtant, des dysfonctionnements questionnent l'efficacité et la rationalité des pratiques de coordination, notamment dans les relations entre back et front offices. Ils soulignent également l'enjeu de conformité au pilier 2 du référentiel international Bâle II portant sur les processus internes dès lors que ces relations induisent des délais ou des conflits destructeurs de valeurs. La coordination entre les activités au sein de ces processus devient déterminante de la performance bancaire.Les définitions récentes du concept de coordination mettent l'accent sur l'amélioration de la cohérence des liens entre acteurs comme étant déterminante de l'efficacité organisationnelle (Schermerhorn et ali, 2003). Le problème posé est technologique et comportemental : aveuglement, ignorance, synchronisation, les obstacles rencontrés tiennent autant à des questions de communication que de repré-sentation ou d'objectifs partagés (Heath, Staudenmayer, 2000). Dans cette perspective, les dysfonctionnements sont à rechercher dans l'interaction et ses régularités comme dans les entités qui interagissent.Pour étudier ces problèmes de coordination, nous mobilisons le concept de convention car il explique comment des coordinations spontanées et non-justifiées émergent et s'enracinent dans les comportements. Il est opérationnalisé pour étudier le processus « crédit immobilier » d'une filiale régionale d'une des plus grandes banques mondiales. Malgré des efforts importants...

Les entrepreneurs ayant subi une liquidation judiciaire (EASL) sont généralement victimes de stigmatisation, ce qui obère leur capacité à accéder à des ressources financières dans le cadre d’un nouveau projet entrepreneurial auprès des partenaires bancaires. Malgré la discrimination dont ils sont victimes, certains d’entre eux parviennent à obtenir un prêt lorsqu’ils lancent une nouvelle affaire. Dans cet article, nous cherchons à comprendre à quelles conditions le chargé d’affaires accorde sa confiance à un EASL malgré une première impression négative de sa demande de prêt du fait de son échec antérieur. Nous utilisons, à cette fin, le modèle de Mayer, Davis et Schoorman (1995) sur les antécédents de la confiance interpersonnelle, à travers une démarche qualitative fondée sur des entretiens semi-directifs auprès de 27 banquiers (acteurs stigmatisants) et entrepreneurs (acteurs stigmatisés). L’analyse de nos données empiriques à travers la méthodologie de Gioia, Corley et Hamilton (2013) nous permet, tout d’abord, de mieux comprendre la stigmatisation des EASL (origine, manifestation, éléments de renforcement ou d’atténuation), ainsi que la défiance dont ils font spontanément l’objet de la part des chargés d’affaires. Elle montre ensuite qu’un processus de déstigmatisation de l’EASL peut émerger au fil de l’entretien de découverte. A ce titre, nous mettons en évidence, sous la forme d’un arbre de décision en quatre étapes, la technologie d’engagement bancaire permettant au chargé d’affaires de dépasser ses préjugés initiaux et d’être rassuré quant à l’intégrité et la capacité perçues de l’entrepreneur malgré son échec passé.

Si le modèle des leviers de contrôle de Simons (1995) permet d’étudier l’influence du contrôle sur la stratégie et l’innovation, il néglige le caractère politique de l’innovation (Henderson et Clark, 1990) et l’influence des jeux d’acteurs dans l’articulation entre systèmes de contrôle (Tessier et Otley, 2012). Au travers d’une étude de cas réalisée entre 2000 et 2013 au sein d’une banque de détail, nous montrons que le pilotage de l’innovation est influencé par les stratégies individuelles des managers et ne se limite pas une relation univoque dans le sens « contrôle-innovation ».