La fonction logistique a connu d'importantes transformations au cours des dix dernières années, conduisant à une nouvelle approche en matière de pilotage des coûts et de la valeur. Parallèlement, le modèle ABC suscite plusieurs interrogations quant à sa capacité à répondre aux nouveaux défis de la fonction logistique. L'objectif de cet articles est d'étudier, à travers une étude exploratoire, l'impact de la mise en place du modèle ABC sur le pilotage de la chaîne logistique. Les résultats de notre étude montrent que le modèle ABC est perçu par ses utilisateurs comme un outil d'amélioration de la performance.

Résumé : Le contrôle de gestion a connu une mutation par l'adoption de nouvelles méthodes de comptabilité de gestion. L'apparition du modèle ABC témoigne de cette mutation. Parallèlement à cette évolution, les fonctions opérationnelles ont connu d'importantes transformations, conduisant à une nouvelle approche en matière de pilotage des coûts et de la valeur. L'objectif de l'article est d'étudier l'impact du modèle ABC face aux attentes des acteurs liées aux changements dans les fonctions opérationnelles, en nous intéressant particulièrement aux fonctions amont (gestion de la chaîne logistique) et aval (gestion de la relation clients). Ces deux fonctions ont en effet connu des mutations majeures, faisant naître de nouveaux besoins en contrôle de gestion.Mots clés : modèle ABC, SCM, GRC, approvisionnement, marketing. Abstract:In view of important change on the firm environment, management accounting experienced transformation, by adopting new costing methods. ABC is an evidence of this change. At the same time, business functions faced important change, which lead to a new approach in terms of cost-value management. The paper aims at exploring the impact of ABC on the new needs of business functions, particularly the upstream (Supply chain management) and downstream (customer relationship management) functions. Indeed, supply and marketing have experienced large mutation, which lead to new costing information needs.

Cet article étudie le cas d’une PME faisant face à une divergence de visions relativement à la mesure de la performance et à son suivi par les différentes fonctions opérationnelles et de support. Les acteurs de la fonction marketing ont résisté à la mise en place d’un outil de mesure de la performance élaboré par la fonction contrôle de gestion en continuant à se servir de leurs propres outils. L’utilisation de ces outils de substitution a conduit à des décisions stratégiques erronées, au détriment de la cohérence globale de l’entreprise. Afin d’éviter l’évolution à plusieurs vitesses de l’organisation, des recommandations sont formulées aux gestionnaires de l’entreprise pour que les différentes fonctions adoptent des mesures de suivi donnant une image globale, complète et partagée de la performance.