Вступ. Коронакриза і згодом введення військового стану в Україні внаслідок агресії російської федерації зумовили зростання рівня ризиків, що загрожує порушенню фінансової стабільності банків. Це потребує налагодження ефективного управління ризик-апетитом банку. Проблема. У процесі своєї діяльності банки наражаються на численні види ризи­ків. З метою їх обмеження вони визначають ризик-апетит – як загальний, так і за окре­мими видами ризиків. Під впливом складної еконо­мічної ситуації в країні набуває акту­альності дослідження питань, пов’язаних з управлінням ризик-апетитом банків. Метою статті є розкриття сутності термінів категоріального апарату ризик-менеджменту, пов’язаних з ризик-апетитом, виявлення окремих компонентів управління ризик-апетитом по зарубіжних і вітчизня­них банках, а також розроблення напрямів його вдосконалення. Методи. Використано загально­наукові та спеціальні методи пізнання економічних процесів і явищ: структурно-логічні, порів­няння, групування. Результати дослідження. Проаналізо­вано різні методичні підходи до тлумачення окремих понять ризик-менеджменту, визна­чено взаємозв’язок між ризик-ємністю, ризик-апетитом, толерантністю, профілем, лімі­тами ризиків. Досліджено практику вста­новлення, затвердження та перегляду ризик-апетиту в окремих зарубіжних та вітчиз­няних банках, а також надано рекомендації щодо її удосконалення. Запропоновано струк­туру Положення про управління ризик-апе­титом банку. Окреслено напрямки розвитку концеп­туальних засад управління ризик-апе­титом у вітчизняних банках. Висновки. З метою вдосконалення управ­ління ризиками в банках України розроблено спеціальне положення про управління ризик-апетитом, яке складається з таких розділів: загальні положення; фактори та індика­тори ризик-апетиту; ризик-апетит по біз­несах, банківських продуктах та транзак-ціях; мандат на прийняття управлінських рішень; управлінська звітність та моніто­ринг ризик-апетиту; вплив ризик-апетиту на прибуток, капітал, ліквідність та репута­цію банку; прикінцеві положення.

Introduction. Increasing competition bet­ween banks requires the introduction of banking products with a new service and economic design, based on modern software, technology and information platforms. Problem. Digitalization is becoming a key trend in conducting business for banks and their corporate clients. The aim of the study is to cluster banks by the level of digitalization and determine the relationship between it and indicators of market power, financial performance and cre­dit risk. Methods. Input normalized indicators for 32 banks of Ukraine, determined using the MINIMAX methodology, were used. The study was based on correlation-regression and cluster analysis. Results. The information base for calcu­lating the digitalization index for banks in the focus group was chosen based on the number of: the number of visitors to banks’ websites, regis­tered users of banks’ mobile applications (inclu­ding for legal entities and individuals), branded online inquiries, banking self-service devices, sub­scribers of banks in social media networks. When determining the level of digitalization in corpo­rate business, only two indicators were used: the number of registered legal entities that use mo­bile bank applications and the number of brand-name online searches for each of them. Three hypotheses were put forward and their empirical verification was carried out, accor­ding to the results of which it was established that there is a moderate correlation between the digitalization index and the credit risk indicator and a low correlation between the digitalization index and indicators of financial performance and market power. Among the financial indi­cators a noticeable correlation was found only between the level of the interest margin and the level of digitalization. Conclusions. For most of the banks in the focus group, a low level of digitalization is inhe­rent in the corporate business. It is proposed to develop a strategy for the development of the corporate business of banks on a new techno­logical platform, which will make it possible to extend digitalization processes not only to typi­cal, but also to exclusive financial services pro­vided to corporate clients, taking into account their individual service.