A Mediação da Ambidestria do Vendedor na Relação entre Estresse e Desempenho

Abstract

Resumo Neste artigo sugerimos que a ambidestria do funcionário medeia o efeito negativo do estresse de trabalho no desempenho com vendas. Nós ampliamos a literatura sobre ambidestria, não mais posicionando-a como mediadora dos efeitos já conhecidos do contexto, do desenvolvimento do produto, da flexibilidade estratégica e da natureza dinâmica do ambiente, mas sim como mediadora dos efeitos do estresse sobre o desempenho. Um levantamento foi realizado com 307 funcionários de linha de frente que vendem produtos e serviços e gerenciam carteiras de clientes em instituições bancárias. Os achados mostraram que a capacidade do funcionário em balancear as atividades de provisão de serviços aos clientes e as atividades de vendas configura ambidestria, desencadeando maiores níveis de desempenho. Os resultados também demonstraram que o efeito negativo da percepção de ambiguidade de papéis sobre as medidas de desempenho (satisfação no trabalho e desempenho com vendas) é mediado pelo comportamento ambidestro do funcionário.

Green campus and student proactivity initiatives: the importance of a participatory approach

“…They recommend the use of Sobel, Aroian and Goodman tests. These tests seek to verify the existence of an indirect effect (mediator) and statistical significance by calculating the product of coefficients of an (IV) and b (DV) by the respective standard error (Baron and Kenny, 1986; Vieira, 2009; Vieira et al , 2017). The tool available at http://www.quantpsy.org/sobel/sobel.htm was used to perform the Sobel, Aroian and Goodman tests.…”

“…The mediation analysis was performed as indicated in the literature (Baron and Kenny, 1986; Vieira, 2009; Vieira et al , 2017) by the unstandardized coefficients and the standardized errors. The results of the Sobel, Aroian and Goodman tests are reported in Table 4.…”

Efeitos do Exploration, Exploitation e Ambidestria no Desempenho das Organizações de Software

“…A Tabela 1 mostra essas investigações. As organizações devem, por exemplo, tomar decisões que envolvem a aplicação de recursos entre as estratégias da flexibilidade e da eficiência (Adler, Goldoftas, & Levine's, 1999;Ahrens & Chapman, 2004); da diferenciação e do baixo custo (Porter, 1996); do uso do controle e da transigência (Mundy, 2010), da adaptabilidade e do alinhamento (Gibson & Birkinshaw, 2004); da integração global e da responsabilidade local (Devinney, Midgley, & Venaik, 2000); da exploração de novas competências (exploration) e da exploração das competências atuais (exploitation) (He & Wong, 2004;Hill & Birkinshaw, 2014;March, 1991;Popadiuk & Bido, 2016), das inovações incrementais e das revolucionárias (Tushman & O'Reilly 1996) e do foco nas atividades na prestação de serviços e do foco nas atividades de vendas (Jasmand, Blazevic, & Ruyter, 2012;Vieira, Rosa, & Faia, 2017;Yu, Patterson & Ruyter, 2012).…”

“…No primeiro modelo, foi testado o poder de explicação do desempenho apenas das variáveis de controle. No segundo modelo, adicionou-se a ambidestria organizacional à lista de variáveis independentes, a qual foi operacionalizada pelo produto exploration × exploitation (similar ao usado em Gibson & Birkinshaw, 2004;Junni et al, 2013;Vieira et al, 2017). No terceiro modelo, testou-se os efeitos diretos exploration e exploitation no desempenho.…”

Os Efeitos da Identificação com a Marca do Fabricante e do Alinhamento do Sistema de Controle nas Vendas do Canal de Distribuição

“…Fabricantes têm buscado implementar sistemas de controle com os distribuidores e os revendedores como instrumento de direcionamento dos esforços do canal de distribuição. Sistemas de controle de vendas representam uma série de procedimentos de monitoramento, direcionamento, avaliação e compensação financeira (Schmitz, Lee & Lilien, 2014) para reduzir a ambiguidade das tarefas (Vieira, Rosa & Faia, 2017) e os conflitos no dia a dia dos vendedores (Crosno & Brown, 2015;Silva, Faia & Vieira, 2016). Com base em Balduf, Cravens e Piercy (2005), os sistemas de controle tendem a ser uma combinação dos resultados das vendas (por exemplo, medidas de performance como o atingimento das metas definidas e crescimento das vendas) e dos resultados comportamentais (por exemplo, medidas de ações consideradas importantes para o atingimento desejado dos resultados como o número de visitas aos clientes e número de horas ao telefone com clientes).…”