Adapter les outils de contrôle aux contextes et aux acteurs dans les PME : le cas exploratoire du tableau de bord achat d’un dirigeant

Abstract

Ce travail a pour objectif de montrer que les systèmes de contrôle prennent du sens aux yeux des dirigeants de PME sous condition d’adaptation et que, dans certains cas, des systèmes de contrôle relativement proches de ceux susceptibles d’être observés dans les grandes organisations peuvent s’avérer adaptés aux besoins d’une PME. Pour ce faire, une étude a été réalisée au sein d’une PME d’une cinquantaine de salariés dans le cadre d’une observation participante. Nous proposons dans un premier temps une description d’un tableau de bord « achat » relativement élaboré, réactif, décentralisé, en lien avec la stratégie, en montrant comment il s’articule avec les autres outils de gestion de l’entreprise. Nous tentons ensuite d’identifier les caractéristiques organisationnelles, environnementales et individuelles permettant de comprendre la réussite perçue par le dirigeant de la mise en place de cet outil.This article aims to show that management control systems make sense to SME’s managers conditional to some adaptation and in some case, management control systems relatively close to those observed in big firms can be adapted to SMEs. To this end, a study has been driven in a SME of about fifty employees within the framework of a participating observation. Firstly, we propose to describe a « purchase » dashboard relatively elaborated, reactive, decentralized, linked with the strategy, showing how it is articulated with the others management tools of the organization. Then we attempt to identify organizational, environmental and individual characteristics allowing to understand the perceived achievement by the manager of the implementation of this management tool.Este trabajo tiene como objetivo mostrar que los sistemas de control toman todo su sentido ante los dirigentes de PyME a condición de adaptación y que, en ciertos casos, sistemas relativamente próximos de control de mismo que los susceptibles de ser observados en las grandes organizaciones, pueden revelarse adaptados a las necesidades de una PyME. Para hacerlo, un estudio ha sido realizado en el seno de una PyME de una cincuentena de salariados en el marco de una observación participante. Proponemos en primer tiempo una descripción de un cuadro de mando « compra » relativamente elaborado, reactivo y descentralizado, en lazo con la estrategia, mostrando cómo se articula con otros instrumentos de gestión de la empresa. Intentamos luego identificar las características organizativas, medioambientales e individuales para entender el éxito percibido por el dirigente de la colocación de este instrument

La complexification des systèmes budgétaires comme signe d’universalisme des systèmes de contrôle ? Le cas des PME tunisiennes

“…Certains auteurs soulignent la capacité de ces systèmes à se différencier, tout particulièrement dans le contexte des PME, en fonction des spécificités structurelles et contextuelles des entreprises et des caractéristiques individuelles des acteurs (Davila, 2005 ;Mohammed, 2010 ;Oriot et Bergeron, 2015 ;Dangereux, Chapellier et Villesèque-Dubus, 2017).…”

“…Ce résultat confirme les travaux sur la différenciation des systèmes de contrôle de gestion, et en particulier des systèmes budgétaires, dans les PME (Lorino, 2013). Des systèmes peu formalisés (Zawadzki, 2009) existent dans certaines PME, mais des systèmes plus complexes sont présents dans d'autres (Lavigne et St-Pierre, 2002 ;Dangereux, Chapellier et Villesèque-Dubus, 2017). Chaque PME adapte les outils au contexte, aux compétences et aux besoins (Oriot et Bergeron, 2015).…”

L’appropriation du système de contrôle de gestion par le propriétaire-dirigeant de petite entreprise : trois étapes en lien avec le concepteur

“…Chaque PME évolue dans un contexte propre et avec des acteurs spécifiques ; aussi, les pratiques de gestion sont-elles soumises aux facteurs de contingence organisationnels, individuels, comportementaux et environnementaux (Dangereux, Chapellier et Villesèque-Dubus, 2017). Le contrôle de gestion en PME est défini par Nobre et Zawadzky (2014) comme un élément fondateur, structurant et à orientation collective.…”

“…Un SCdG standardisé n'est pas adapté aux PME, en raison des particularités du contexte des prises de décision et du profil du dirigeant. Dangereux, Chapellier et Villesèque-Dubus (2017) présentent deux écoles concernant le SCdG en PME : soit le SCdG est simple afin de refléter le fonctionnement de la PME, soit le SCdG est spécifiquement adapté à chaque PME en fonction de ses facteurs de contingence. Selon Chapellier, Mohammed et Teller (2013), les dirigeants utilisent principalement des données informelles, des sources externes et non financières ; lorsque des données comptables sont utilisées, elles sont « simplifiées et adaptées », elles servent à identifier les problèmes.…”