Bridging practice and process research to study transient manifestations of strategy

Abstract

Research Summary: At the intersection of Strategy Process (SP) and Strategy-as-Practice (SAP) research lies the focal phenomenon they share-strategy, which manifests itself in a variety of ways: intended, realized, deliberate, emergent, unrealized, and ephemeral strategy. We present a methodology comprised of three stages that, when integrated in the manner we suggest, permit a rich operationalization and tracking of strategy content for all manifestations. We illustrate the utility of our methodology for bridging SP and SAP research by theorizing practices that are more likely to give rise to unrealized and ephemeral strategy, identifying their likely consequences, and presenting a research agenda for studying these transient manifestations.Managerial Summary: Managers know well that, sometimes for good reasons and other times with negative consequences for organizations, not all aspects of strategic plans are implemented with fidelity, resulting in unrealized strategy; and not all bottom-up projects receive the middlemanagement support they need to become realized, resulting in ephemeral strategy making. Surprisingly, however, these transient manifestations of strategy receive little attention in the scholarly literature. Our paper addresses this gap by presenting a methodology for tracking all six manifestations of strategy (intended, realized, deliberate, emergent, unrealized, and ephemeral strategy), highlighting the interdependent relations among them. It also describes strategy making practices that are likely to give rise to the two transient manifestations, i.e., unrealized and ephemeral strategy, as well as their consequences for subsequent strategy making. K E Y W O R D Sephemeral strategy, research methods, strategy as practice, strategy process, unrealized strategy

A Estratégia Como Prática em Diferentes Ritmos: um Estudo do Strategizing em Bandas Musicais

“…Esta pesquisa identificou dois tipos de estratégias referentes aos shows: (a) estratégia emergente em shows ocorre na maioria das bandas; (b) estratégia de deliberada para shows ocorre em menos da metade das bandas pesquisadas. Na estratégia emergente, as bandas possuem um roteiro para os shows, entretanto, esse roteiro é uma estratégia efêmera (Mirabeau, Maguire, & Hardy, 2018) A identidade estética das bandas musicais pesquisadas (Tabela 2 e Imagens 1, 2 e 3) pode estar associada ao gênero musical, contudo existem diversas variações dentro de um mesmo gênero. A estética musical é fonte de identificação cultural e de consumo de estilos (Born, 2011;Featherstone, 1995, Vila, 2012 Tabela 2 -Análise semiótica das fotos das bandas quanto à identidade estética…”

“…Em uma análise da relação entre a arte, a estetização da vida cotidiana e o desenvolvimento de uma cultura de consumo, Featherstone (1995, p. 102) considera que, na sociedade pós-moderna, o fluxo incessante de "imagens diversas torna difícil encadeá-las em uma mensagem dotada de sentido". Esse fluxo incessante de imagens e a busca por se destacar parecem constituir um dos desafios das bandas na construção de sua identidade estética, e poderia explicar o uso de estratégias deliberadas (Mirabeau, Maguire, & Hardy, 2018) pela maioria das bandas pesquisadas. A estratégia intuitiva e emergente é utilizada por menos da metade das bandas pesquisadas.…”

Applying a longitudinal tracer methodology to evaluate complex interventions in complex settings

“…The reasons for these outcomes are complex being shaped by interconnected factors and intervention contexts during intervention initiation, design, delivery and modification processes throughout the lifespan of the project. It is not uncommon for strategy to practice links to remain unfulfilled or to develop in unexpected ways and for them be buffeted and shaped by external events (Jarzabkowski, Kaplan, Seidl, & Whittington, 2016;Mirabeau, Maguire, & Hardy, 2018).…”

Processo e estratégia como prática na tomada de decisão: um estudo de caso

“…Apesar de as pesquisas em estratégia aparecerem focadas em um modelo de tomada de decisão na alta direção (top-down), outras perspectivas começam a ter ênfase na literatura, as quais estão centradas na base da organização e são formadas pelo modelo bottom-up, por um lado e pelo modelo middle-up-down, por outro lado, possuindo uma visão mais empreendedora e democrática com uma estrutura hierárquica horizontal, ou seja, do meio e de baixo para cima e com ênfase nas pessoas. O processo na tomada de decisão é considerado descentralizado e possui um ambiente orgânico, ou seja, com uma visão mais participativa (ANDERSEN, 2004;BONET, 2011;MIRABEU;HARDY, 2018).…”