Coordination et contrôle des filiales à l’étranger : une enquête qualitative auprès de filiales françaises et japonaises en Chine

Jaussaud, Jacques; Mizoguchi, Shuji; Nakamura, Hiroyuki; Schaaper, Johannes

doi:10.4000/fcs.110

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“…Compte tenu de la dispersion géographique croissante de leurs activités, les FMN sont aujourd'hui amenées à gérer des relations déséquilibrées avec des partenaires qui sont souvent localisés dans des pays éloignés, caractérisés par une forte hétérogénéité sur le plan économique, institutionnel et culturel (Ghemawat, 2001). Cette hétérogénéité accroît le besoin de mettre en place des outils de pilotage et des mécanismes de coordination spécifiques (Jaussaud et al, 2012 ;Melin, 2014). La gestion des relations inter-organisationnelles doit faciliter l'accès aux ressources détenues par les partenaires et leur exploitation, tout en limitant les coûts de transaction qui sont difficiles à maîtriser dans un contexte international (Hennart, 2009).…”

Section: Le Pilotage Et La Coordination Des Relations Inter-organisatunclassified

“…Au sein de l'usine mondiale, les mécanismes de coordination sont généralement mis en place par la FMN. Ils peuvent prendre la forme de mécanismes formels et informels (Jaussaud et al, 2012 ;Jaussaud et Mayrhofer, 2013). Harzing (1999) propose une typologie qui permet de différencier quatre types de mécanismes de coordination selon leur degré d'orientation vers les personnes et leur caractère explicite ou implicite : 1) les mécanismes personnels centralisés, 2) la socialisation et les réseaux, 3) les mécanismes bureaucratiques formalisés et 4) les mécanismes orientés vers le résultat.…”

Section: Le Pilotage Et La Coordination Des Relations Inter-organisatunclassified

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Les relations interorganisationnelles déséquilibrées au sein de l’usine mondiale

Melin¹,

Mayrhofer²

2016

Rev. Fr. Gest.

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Les relations interorganisationnelles déséquilibrées au sein de l'usine mondiale Le cas Renault Trucks Cet article porte sur les relations interorganisationnelles des firmes multinationales. Les auteurs s'attachent à identifier les relations déséquilibrées qui peuvent s'opérer au sein de systèmes de production sans frontières. L'étude empirique a été réalisée auprès de l'entreprise Renault Trucks (groupe Volvo) et ses partenaires internationaux. L'analyse proposée met en relief les enjeux liés aux relations interorganisationnelles verticales. Elle montre comment ces relations peuvent être pilotées et coordonnées dans le cadre de l'usine mondiale.

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Section: Le Pilotage Et La Coordination Des Relations Inter-organisatunclassified

Les relations interorganisationnelles déséquilibrées au sein de l’usine mondiale

Melin¹,

Mayrhofer²

2016

Rev. Fr. Gest.

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“…Les entreprises gagnent à utiliser conjointement l'ensemble de ces instruments, plutôt que d'exercer une forte pression sur un nombre restreint d'entre eux. Jaussaud et al (2012) quatre « dimensions » du contrôle : le contrôle par la part de capital détenue, le contrôle par l'expatriation, le contrôle par la formalisation de l'organisation de la filiale, et le contrôle par la formation des employés locaux. Comment ces dimensions sont-elles affectées par les évolutions présentées pré-cédemment, l'approfondissement du phénomène de mondialisation avec densification des implantations en pays émergents, et intensification des tensions global-local ?…”

Section: L'adaptation Des Mécanismes De Coordination Et De Contrôleunclassified

Les tensions global-local : l’organisation et la coordination des activités internationales

Jaussaud

Mayrhofer

2014

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La diversification des flux d’investissements directs et leur rééquilibrage en faveur des pays émergents augmentent l’hétérogénéité des environnements auxquels sont confrontées les entreprises à l’international. Se trouve ainsi renouvelée la question de la nécessaire prise en compte des particularités locales, y compris lorsque l’entreprise s’efforce de promouvoir une approche globale de ses marchés. Les structures, l’organisation, les mécanismes de coordination et de contrôle, comme le souligne cet article, en sont considérablement affectés.The diversification of direct investment flows and the rebalancing in favor of emerging markets increase the heterogeneity of environments faced by companies at the international scale. Thus comes back with strength the question of the need to take account of specific local conditions, even when the company seeks to promote a global approach of markets. Structures, organization, coordination and control mechanisms, as the article investigates, are considerably affected.La diversificación geográfica de los flujos de inversiones directas y su reequilibrio a favor de los países emergentes aumenta la heterogeneidad en los entornos con los cuales están confrontadas las empresas a nivel internacional. Resulta así, reiterada la necesidad de tomar en cuenta el tema de las particularidades locales, incluyendo cuando la empresa se esfuerza en promover un enfoque global de sus mercados. Las estructuras, la organización, las modalidades de coordinación y de control, están siendo considerablemente afectadas, como lo subraya este artículo

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“…À la lumière du développement théorique qui précède, nous proposons d'étudier les facteurs susceptibles d'expliquer le degré de mobilité des cadres à l'international. Pour ce faire, nous retenons quatre facteurs potentiels : le degré de risque pays perçu (Wilkinson et al, 2008) ; le type de filiale (Jaussaud et Schaaper, 2006b) ; le poids économique de la filiale (Fang et al, 2010) ; la durée de la mobilité (Okpara et Kabongo, 2011).…”

Section: L'envoi Du Personnel D'encadrement Face Au Risque Paysunclassified

Le contrôle des filiales à l´étranger. Une analyse de la mobilité des cadres selon le risque pays perçu

Abdellatif¹

2011

Revue française de gestion

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Cette contribution étudie les facteurs potentiels d'une forte/faible présence de cadres expatriés au sein des filiales françaises à l'étranger, et particulièrement l'influence du risque pays perçu. Nos résultats suggèrent que les multinationales françaises étudiées envoient plus d'expatriés vers les marchés émergents à risque fort. En revanche, à destination des pays perçus à faible risque, elles transfèrent moins d'expatriés et privilégient le « commuting ».

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Coordination et contrôle des filiales à l’étranger : une enquête qualitative auprès de filiales françaises et japonaises en Chine

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Les relations interorganisationnelles déséquilibrées au sein de l’usine mondiale

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Le contrôle des filiales à l´étranger. Une analyse de la mobilité des cadres selon le risque pays perçu

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