Critical Factors of ERP Adoption for Small- and Medium- Sized Enterprises

Abstract

Small and Medium-sized Enterprises (SMEs) play a vital and pervasive role in the current development of Taiwan’s economy. Recently, the application of Enterprise Resource Planning (ERP) systems have enabled large enterprises to have direct contact with their clients via e-commerce technology, which has led to even fiercer competition among the SMEs. This study develops and tests a theoretical model including critical factors which influence ERP adoption in Taiwan’s SMEs. Specifically, four dimensions, including CEO characteristics, innovative technology characteristics, organizational characteristics, and environmental characteristics, are empirically examined. The results of a mail survey indicate that the CEO’s attitude towards information technology (IT) adoption, the CEO’s IT knowledge, the employees’ IT skills, business size, competitive pressure, cost, complexity, and compatibility are all important determinants in ERP adoption for SMEs. The authors’ results are compared with research on IT adoption in SMEs based in Singapore and the United States, while implications of the results are also discussed.

Factors for the Acceptance of Enterprise Resource Planning (ERP) Systems and Financial Performance

“…However, the ways in which the employees and users of the system adopt are not always based on the cost factors alone, and are dependent on a number of other issues. These issues have a significant link between the financial performance of the company and the different factors which lead to the adoption of ERP system by the user [32]- [34]. The link between these "other" factors and the financial performance of the organization has not been clearly addressed in the literature and this seems to be a significant gap in the literature.…”

“…However, or observations suggest that the adoption of ERP systems should take into consideration two main components. Firstly, the adoption of ERP systems should be based on the hard accounting evidence that the system will be financially viable [32], [33], and enable the organization to lower its costs or improve its profitability. However, we also suggest that a second and main component of this model should be based on the need to undertake and evaluate the intrinsic value which ERP add to an organizational environment.…”

L’équipement des PME en systèmes ERP : une adoption guidée par les priorités stratégiques ?

“…Les facteurs environnementaux (par exemple liés à la pression concurrentielle) ne sont pas retenus ici car ils sont par nature intégrés dans la question du positionnement stratégique des entreprises. De même, une dimension complémentaire concernant la personnalité du dirigeant a aussi été mise en avant dans certains travaux sur l'adoption des ERP par les PME (Chang et al, 2010;Ramdani et al, 2009). De notre point de vue, le profil du dirigeant joue plus sur la politique globale de l'entreprise en termes d'investissement en technologie de l'information que sur la décision d'adopter spécifiquement un ERP.…”

“…La première est la familiarité de l'ensemble des salariés avec les outils informatiques qui peut influencer leur facilité à prendre en main un nouvel outil. Chang et al (2010) montrent que les PME ayant des salariés familiarisés aux systèmes d'information sont significativement plus enclines à adopter des ERP. La seconde dimension est l'existence de compétences internes capables de veiller au bon fonctionnement du futur système.…”

“…En effet, si une PME décide d'adopter un tel positionnent, cela multiplie par 2 (odds ratio = 2.063) les chances qu'elle adopte un système TABLEAU 1 L'absence d'influence de la priorité stratégique de compétitivité-prix sur l'adoption d'ERP est inattendue au regard de nos hypothèses. Pourtant, l'idée que les PME opérant sur un marché sensible au prix ou plus concurrentiels sont plus prédisposées à adopter un ERP a été précédemment retenue et confirmée (Raymond et Uwizeyemungu, 2007;Chang et al, 2010). Le raisonnement initial était qu'une stratégie de compétitivité-prix sur le marché était portée en interne par une politique d'efficience opérationnelle basée sur des processus de production favorisant les économies d'échelles et la réduction des coûts.…”