Elkötelezett kapcsolatok és nemzetköziesedés – vállalataink innovációs teljesítményének két fontos forrása

Gelei, Andrea; Kenesei, Zsófia

doi:10.20311/stat2017.08-09.hu0823

Cited by 5 publications

(8 citation statements)

References 25 publications

Supporting

Mentioning

Contrasting

Unclassified

Order By: Relevance

“…A soft tényezőkre koncentráló hazai versenyképesség-kutatások többek között olyan tényezőket emeltek ki, mint például a nemzetköziesedés, az export fokozása (Gelei & Kenesei, 2016;Czakó, Juhász & Reszegi, 2016), a regionális hatások (Szerb & Hornyák, 2016;Lengyel, 2002), az innováció (Chikán & Czakó, 2009;Boda, 2012). E területek és versenyképesség-fókuszok egy KKV esetében jellemzően vezetői hatáskörbe tartoznak, hiszen a stratégia kialakítása, a kulcskompetenciák vagy a piaci terjeszkedés meghatározása, az erőforrások allokálása mind vezetői-tulajdonosi jogosultság és feladat.…”

Section: A Vállalati Siker Komplex Megközelítéseelméleti éS Módszertaunclassified

A vezető szerepe a kis- és közepes vállalkozások sikerességében

Szanyi-Gyenes

Almási

2021

Veztud

View full text Add to dashboard Cite

A szerzők a magyarországi KKV-szektor sikerességének vizsgálatában a versenyképesség és a szervezeti identitás elméletekből indulnak ki, és a vállalati működésre, valamint a vezető szerepére koncentrálnak. Szekunder kutatások eredményeinek ilyen fókuszú szintetizálásával összegzik a hazai kis- és közepes vállalkozások versenyképesség jellemzőit a vezető aspektusából. Saját kutatásaik ezekre építve a percepció torzító hatására koncentráltak, illetve a nemzetköziesedésben aktív KKV-knál külön elemezték a vezetői hatásokat. Eredményeik azt mutatják, hogy a vezető direkt hatásán túl számos tényezőben indirekt hatás is kimutatható. Ennek oka, hogy a stratégiai irány megválasztása, a növekedési lehetőségek felismerése, a szükséges belső erőforrások menedzselése, a jövőképhez és célokhoz illeszkedő szervezeti struktúra kialakítása a KKV-szektorban a vezetői képességektől függ. A kutatás módszertani korlátaiból adódóan az eredmények nem általánosíthatók, érvényességük korlátozott, de alapot adnak a hazai kis- és közepes vállalkozások sikerességének megértéséhez, további kutatási irányokhoz.

show abstract

Section: A Vállalati Siker Komplex Megközelítéseelméleti éS Módszertaunclassified

A vezető szerepe a kis- és közepes vállalkozások sikerességében

Szanyi-Gyenes

Almási

2021

Veztud

View full text Add to dashboard Cite

show abstract

“…Gyakran nincs definiálva a siker fogalma, és szinonímaként kezelik a versenyképesség, siker, sikeresség, eredményesség, vállalati teljesítmény, hatékonyság fogalmakat. Sokan a nemzetköziesedést, az export fokozását látják a siker zálogának (Gelei -Kenesei, 2016, Czakó -Juhász -Reszegi, 2016, mások a regionális adottságokat (Szerb -Hornyák, 2016, Lengyel, 2002, vagy a kapcsolatok dinamizálását. Mivel az export gyakran tevékenység és piacfüggő, nem csupán a vállalkozói orientációtól függ.…”

Section: A Hazai Kkv Szektor Versenyképességeunclassified

A vállalati identitás és az észlelt siker kapcsolata a KKV szektorban

Almási

View full text Add to dashboard Cite

Mottó"A szubjektum nem tartozik a világhoz, de ő a világ határa." Wittgenstein (1989, 71.o.) Köszönetnyilvánítás Témavezetőm, Hetesi Erzsébet mellett szeretném megköszönni másoknak is a disszertációm elkészítésében nyújtott segítségét. Néhány kiválasztott éveken keresztül számos alkalommal hallgatta végig és követte nyomon a munkám épp aktuális állapotát, legelőször is Hámori Balázs és a Gazdaságpszichológiai Kutatóműhely tagjai. Hálás vagyok nekik a közös gondolkodásért, az inspiráló beszélgetésekért, az építő jellegű kritikákért. Hasonlóan sokat foglalkozott a dolgozatommal Málovics Éva, Szerb László, Csanádi Mária, Lőrincz András, Velencei Jolán, Reicher Regina. Számos tanácsot, ötletet, javaslatot kaptam tőlük, és rengeteg időt, energiát áldoztak arra, hogy fejlődhessek. Köszönetet mondok a megjelent tanulmányaim lektorainak is, mert értékes megjegyzéseikkel hozzájárultak a szemléletmódom formálásához. Baracskai Zoltán közvetítésével pályázhattam a számomra legproduktívabbnak bizonyult nemzetközi work shopra, ahol a kutatási témám elismert képviselői: Davide Ravasi, Gerard Hodgkinson, Martin Kilduff, Viktor Dörfler napokon keresztül elemezték, kritizálták, javították, javaslataikkal gazdagították a kutatási koncepciómat és az elméleti ismereteimet. Korábbi kiváló egyetemi oktatóim, kollégáim támogattak, bátorítottak, inspiráltak, példát mutattak, többek között

show abstract

“…The competitiveness of domestic firms (Somogyi, 2009;Szerb, 2010;Szerb & Hornyák, 2016;Szerb, 2017;Chikán & Czakó, 2006Demeter, Jenei & Losonci, 2011), as well as its success factors (Berényi & Deutsch, 2021), its successful growth (Dobák, Hortoványi & Szabó (2012), the relationship between competitiveness and innovation (Gelei & Kenesei, 2016) soft factors of competitiveness (Bencsik & Juhász, 2023). The Competitiveness Research Centre of the Corvinus University of Budapest (Chikán, Czakó, Demeter & Losonci, 2019) also periodically examines the competitiveness factors of domestic firms.…”

Section: Theoretical Backgroundmentioning

confidence: 99%

“…internationalisation, export enhancement (Gelei & Kenesei, 2016;, regional effects (Szerb & Hornyák, 2016;Lengyel, 2002), or innovation (Chikán & Czakó, 2009;Boda, 2012).…”

Section: Smesmentioning

confidence: 99%

“…Research on domestic competitiveness focusing on soft factors has highlighted factors such as internationalisation, export enhancement (Gelei & Kenesei, 2016;, regional effects (Szerb & Hornyák, 2016;Lengyel, 2002), innovation (Chikán & Czakó, 2009;Boda, 2012), among others. These areas and competitiveness foci are typically the responsibility of the management of an SME, as the formulation of strategy, the definition of key competences or market expansion, the allocation of resources are all managerial and ownership responsibilities.…”

Section: A Complex Approach To Business Success -Theoretical and Meth...mentioning

confidence: 99%

See 1 more Smart Citation

Analysis of the Competitiveness of Hungarian Companies from the Perspective of Internationalisation

Szanyi-Gyenes

View full text Add to dashboard Cite

Research on competitiveness and internationalisation of companies is a critical academic field. There are infinite numbers of studies which investigate how to improve SME competitiveness, the impact of SME internationalisation on innovation, SMEs international performance, or the digital transformation of SMEs. Innovation is decisive for market competitiveness and efficiency and some research show that European SME innovations can rarely be seen as pioneering or groundbreaking. My research focuses of domestic small and medium-sized enterprises. In some research, recurring success factors can be identified (Berényi & Deutsch, 2021). In my early research, I investigated the importance of the SME sector (Szanyi-Gyenes, Mudri & Bakosné Böröcz, 2015; Szanyi-Gyenes, 2019), factors of a successful international growth of a small company (Szanyi-Gyenes, 2017), later on the management and the management’s attitude in the company’s success (Szanyi-Gyenes & Almási, 2021), future competitiveness aspects of domestic companies from the internationalisation perspective (Marciniak et al., 2022), the digitalization factors of domestic companies from the internationalisation and competitiveness perspective (Szanyi-Gyenes & Almási, 2023) and the effects of internal barriers of domestic companies on competitiveness. The research model describe how the competitiveness, the internationalisation dimension, and the role of the company’s manager are linked. The role of leadership is crucial to success, the reason is that strategic orientation, recognition of growth options, resource management, creating a mission-friendly organisational structure are all leadership capacities in the SME sector. Results has shown that managers and employees of enterprises have a diverse perception and evaluation of the performance of their enterprise, and that the concept of success is more complex and contains elements based on perceptions. The manager’s attitude towards success significantly determines the strategic orientation of the enterprise, the attention and resources devoted to specific areas of operation. Examining companies operating in the international market and those operating only in the domestic market, companies present on the international market showed better scores in all the dimensions examined. They are characterised by continuous strategic renewal, a strategy broken down to the individual level, the use of technological innovation and openness to innovation. The leadership style is also supportive of strategic objectives and the 2 transformational leadership style is more typical. These companies are constantly seeking to maintain a competitive edge through new strategic initiatives, have a more individualised strategic plan, have a well-defined and known decision-making process, incorporate available information into the decision-making process, have responded more effectively to unexpected environmental challenges in times of pandemics, are more attentive to the use of digital technologies and perform better in terms of workflow efficiency. The results show that technological changes, including the challenges of digitalization, are more challenging for larger companies and have the least impact on companies after the early period. Companies should be more open to innovation and digitalization, to develop employees’ skills and suggest management support and risk taking. Companies that are also present in the international market perceive the impact of technology, including digitalization, as stronger and pay more attention to the use of digital technologies, compared to domestic companies that perceive the impact of technological change as less of a challenge. These companies perform better in improving work process efficiency, identifying new practices and allocating resources accordingly. Digitalization can become a key to the future success of a company if managers change their management style and decision-making mechanisms. Finally, focusing on barriers to competitiveness shows, that inhibiting factor is clearly linked to internationalisation too. Firms also present on the international market are likely to have the necessary specialised expertise, such as sales knowledge, and thus perceive expertise as less relevant as a barrier. To be more competitive, it is recommended to look for strategic opportunities where companies can be involved in international processes, thus making the organisation more open to innovation, new opportunities can bring more effective operation, employees will be more motivated, thus reducing the impact of inhibiting factors.

show abstract

Elkötelezett kapcsolatok és nemzetköziesedés – vállalataink innovációs teljesítményének két fontos forrása

Cited by 5 publications

References 25 publications

A vezető szerepe a kis- és közepes vállalkozások sikerességében

A vezető szerepe a kis- és közepes vállalkozások sikerességében

A vállalati identitás és az észlelt siker kapcsolata a KKV szektorban

Analysis of the Competitiveness of Hungarian Companies from the Perspective of Internationalisation

Contact Info

Product

Resources

About