HR as a source of shareholder value: Research and recommendations

Becker, Brian E.; Huselid, Mark A.; Pickus, Peter S.; Spratt, Michael F.

doi:10.1002/(sici)1099-050x(199721)36:1<39::aid-hrm8>3.0.co;2-x

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“…In a comprehensive review of 92 studies, Combs, Liu, Hall, and Ketchen (2006) found that HPWPs have a moderately positive (r = .20) effect on firm performance. Based on SHRM theory, such practices operate by increasing employees' human capital, empowering employees with the opportunity to act, and motivating employees to behave in ways conducive to meeting organizational goals (Becker & Huselid, 1998;Becker, Huselid, Pickus, & Spratt, 1997;Gerhart, 2007).…”

Section: Theoretical Development and Hypothesesmentioning

confidence: 99%

The Link Between Diversity and Equality Management Practice Bundles and Racial Diversity in the Managerial Ranks: Does Firm Size Matter?

Richard¹,

Roh

Pieper

2013

Human Resource Management

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Invoking strategic human resource management (SHRM) theory and tenets of the resource‐based view of the firm, we explore how two bundles of diversity and equality management (DEM) practices influence racial diversity in the managerial ranks. By considering the conceptualization of DEM practices and the moderating role of firm size, our study disentangles subtle nuances in the DEM practices–racial diversity in managerial ranks relationship. Based on a sample of 137 Fortune 1,000 firms over a two‐year period, our results suggest that minority opportunity‐based DEM practices and manager accountability DEM practices positively relate to racial diversity in managerial ranks, and these relationships are stronger in smaller companies than large ones. Theoretical and practical implications for a strategic perspective on future diversity management research are elaborated.

show abstract

Section: Theoretical Development and Hypothesesmentioning

confidence: 99%

The Link Between Diversity and Equality Management Practice Bundles and Racial Diversity in the Managerial Ranks: Does Firm Size Matter?

Richard¹,

Roh

Pieper

2013

Human Resource Management

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show abstract

“…There are two possible forms of synergistic relationships. One involves practices working against one another and is described by Becker et al (1997) as 'deadly combinations'. Alternatively two practices may work in tandem or with one another, enhancing each other's effectiveness and in this case the outcome effect of the combination would be substantially greater than the sum of the individual effects (Delery, 1998: 5;Milgrom and Roberts, 1995).…”

Section: Introductionmentioning

confidence: 99%

Human resource systems and employee performance in Ireland and the Netherlands: a test of the complementarity hypothesis

Horgan¹,

Mühlau²

2006

The International Journal of Human Resource Management

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A central claim of strategic HRM is the notion that the way a firm manages its workforce affects its corporate performance. In particular, 'high performance human resource management', a systematic approach toward HR management consisting of internally consistent HR dimensions that develop the skill and motivation of the workforce, is considered to contribute to the 'bottom-line' of companies. The benefits are attributed generally to 'complementarities' among the constituent dimensions. In the theoretical part of this paper we distinguish between three different processes resulting in such complementarities: reinforcement, flanking and compensation. These different processes are exemplified for five areas of high performance human resource management, incentives systems, training, sharing arrangements, guidance and selective recruitment. In the empirical part of this paper we examine whether the effect at the employee level can be traced to the complementary relationships among the five high performance HR dimensions. The core hypothesis to be tested in this study is that the complementarity effect of the high performance HR management system enhances employee performance over and above the sum of the effects of the five practices. This complementarity hypothesis is tested using a methodology for the test of systems effects suggested by Ichniowski et al. (1997). The data come from a matched establishment survey in two European countries, Ireland and the Netherlands. These datasets comprise data from nearly 400 establishments. Key findings are that the complementarity hypothesis is fully supported by the Irish data but rejected by the Dutch data.

show abstract

“…Une autre difficulté que présentent ces approches réside dans la capacité des gestionnaires à effectuer les bons choix de pratiques lorsque vient le temps dʼélaborer un système de GRH « sur mesure » pour leur entreprise. À cet égard, Becker et al (1997) soulignent que les gestionnaires des ressources humaines doivent avoir la capacité de comprendre non seulement les systèmes, mais aussi les relations de cause à effet qui les sous-tendent. Or, il semble que si la plupart des gestionnaires sont habiles à exercer les activités traditionnelles de GRH, ils se montrent beaucoup moins habiles lorsquʼil sʼagit de traduire les buts et objectifs de lʼentreprise en activités à mettre en oeuvre pour les réaliser (Huselid, Jackson et Schuler, 1997).…”

Section: Cadre Conceptuelunclassified

“…Lʼinvestissement dans les pratiques de GRH apparaît de plus en plus comme lʼune des solutions pouvant permettre aux entreprises dʼaugmenter leur productivité et dʼaccroître leur capacité concurrentielle ; il sʼagirait même dʼun des leviers stratégiques les plus malléables dont disposent les dirigeants pour améliorer la rentabilité de leur entreprise (Becker et al, 1997). Même en contexte de PME, où la fonction GRH est généralement moins développée que dans la grande entreprise, le simple fait dʼaméliorer certaines pratiques pourrait suffire, selon certains auteurs, à conférer un avantage par rapport aux concurrents (Huselid, Jackson et Schuler, 1997 ;Fabi et Garand, à paraître).…”

Section: Introductionunclassified

Effets de certaines pratiques de GRH sur la performance de PME manufacturières : vérification de l’approche universaliste

Lacoursière

Fabi

St‐Pierre

et al. 2012

ipme

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Tous droits réservés © Presses de l'Université du Québec, 2005 Ce document est protégé par la loi sur le droit d'auteur. L'utilisation des services d'Érudit (y compris la reproduction) est assujettie à sa politique d'utilisation que vous pouvez consulter en ligne.https://apropos.erudit.org/fr/usagers/politique-dutilisation/ Cet article est diffusé et préservé par Érudit.Érudit est un consortium interuniversitaire sans but lucratif composé de l'Université de Montréal, l'Université Laval et l'Université du Québec à Montréal. Il a pour mission la promotion et la valorisation de la recherche.https://www.erudit.org/fr/ Résumé de l'article Cette étude a pour but de vérifier si l'on peut constater, en contexte de PME, un effet de certaines pratiques de gestion des ressources humaines (GRH) comparable à celui qui est rapporté par différents chercheurs pour la grande entreprise. Influençant à la fois les conditions de travail, l'organisation du travail, la motivation et le développement des compétences, les pratiques de GRH peuvent constituer une source importante d'avantages concurrentiels pour les entreprises. Les résultats obtenus à partir d'un échantillon de 233 PME manufacturières permettent d'affirmer qu'il existe une relation positive entre le développement des pratiques de GRH et la performance des PME. Des analyses multivariées ont également permis d'attri buer spécifiquement les effets de certaines pratiques sur différentes dimensions de la performance des PME. C'est ainsi que la diffusion d'information apparaît liée au taux de roulement du personnel et au taux de rendement de l'actif ; la formation, à la productivité ; le recrutement et l'évaluation du rendement, à la croissance des ventes. Il apparaît en outre que le rôle significatif qu'exerceraient les pratiques sur la performance varie en fonction de la taille des entreprises. Ces résultats permettent de nuancer les effets des pratiques de GRH en montrant qu'ils peuvent être plus spécifiques que généraux. L'article s'achève sur une discussion intégrant des données d'études antérieures ainsi que des implications de gestion susceptibles d'intéresser des gestionnaires de PME. LES AUTEURSRICHARD LACOURSIÈRE, détenteur d'une maîtrise (M.Sc.) en gestion des PME de l'Université du Québec à Trois-Rivières, a oeuvré pendant une vingtaine d'années dans le domaine des médias écrits et agi comme consultant dans différents projets de développement organisationnel avant de se joindre à la Chaire de recherche du Canada sur la performance des entreprises. Ses intérêts de recherche concernent particulièrement la gestion des ressources humaines et le rôle que peut exercer cette fonction dans l'atteinte de différents objectifs de performance que poursuivent les organisations. Courriel .BRUNO FABI détient un doctorat (Ph.D.) en psychologie industrielle/organisationnelle de l'Université de Montréal. Il est professeur titulaire au Département des sciences de la gestion de l'Université du Québec à Trois-Rivières ainsi que chercheur associé à la ...

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HR as a source of shareholder value: Research and recommendations

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The Link Between Diversity and Equality Management Practice Bundles and Racial Diversity in the Managerial Ranks: Does Firm Size Matter?

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Human resource systems and employee performance in Ireland and the Netherlands: a test of the complementarity hypothesis

Effets de certaines pratiques de GRH sur la performance de PME manufacturières : vérification de l’approche universaliste

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