Hybrid HRM as a framework for handling cultural dominance issues at work

Abstract

Cet article aborde un sujet inexploité en Management et en Gestion des Ressources Humaines (GRH) : la domination culturelle. Des téléopérateurs de centres d’appels étrangers doivent, à l’occasion de leur travail, s’assimiler à la culture de leurs clients occidentaux. Afin de limiter d’éventuelles contradictions entre cette culture imposée et leur culture originelle, ces téléopérateurs sont susceptibles de développer des stratégies identitaires individuelles. Peut-on imposer à des travailleurs tunisiens une identité occidentale ? Peut-on obtenir de salariés musulmans qu’ils adoptent le principe de laïcité à la française, ou encore des traditions judéo-chrétiennes ? A l’issue d’une étude empirique de 55 téléopérateurs et managers de deux centres d’appels tunisiens servant des multinationales françaises, nous révélons que la mise en œuvre de pratiques hybrides de GRH – considérant simultanément les attentes locales et globales – peut contribuer à l’acceptation par des salariés, d’une identité culturelle imposée. L’étude alimente la littérature internationale en GRH en mettant en évidence les conséquences potentielles de la domination culturelle sur des salariés. Elle propose par ailleurs un ensemble de pratiques hybrides de GRH permettant de gérer la domination culturelle. Elle montre enfin, l’intérêt théorique des modèles de l’hypocrisie organisationnelle et de l’organisation ambidextre pour décrypter des situations interculturelles complexes.

Alternatives africaines en management

“…ont aussi des impacts considérables sur l'organisation sociale. Cependant, les six dimensions mises en évidence permettent de mieux interpréter les modes de gouvernance et les styles de leadership parfois bien difficiles à décrypter sans ces codes (Nkakleu, Plane, Tchankam, 2017 ;Nyobe et Plane, 2020). En somme, ces réflexions indiquent qu'il y a certainement lieu d'intégrer le raisonnement de la contingence mais aussi de la synergique (Hampden-Turner et Trompenaars, 2000 ;Barmeyer, 2008) pour contribuer à l'amélioration des modes de gouvernance, de l'équilibre social à respecter et de la performance globale (Sogbossi, 2010).…”

“…Depuis plusieurs années, une communauté d'enseignantschercheurs francophones s'est progressivement constituée à la suite de taux de succès plus élevés aux différents concours de l'agrégation en sciences de gestion en particulier durant les deux dernières décennies. Les contributions que l'on observe de plus en plus sur « l'entreprise africaine » (par exemple Worou, 2011 ;Nkakleu, 2016 ;Hounkou, 2015) révèlent souvent une « prééminence de pratiques informelles socialement ancrées dans la culture communautaire » et la présence de pratiques de gestion du personnel hybrides (Nyobe et Plane, 2020) même si le modèle arbitraire fondé sur le mode informel, des critères intuitifs ou implicites, une formation sur le tas et un management autoritaire et/ou paternaliste semble l'emporter sur le modèle objectivant du point de vue des pratiques RH en particulier au sein de petites entreprises (Pichault et Nizet, 2000). Nonobstant, ces entreprises africaines sont aussi capables d'innovations organisationnelles, de flexibilité et de performances étonnantes dans des domaines d'activités assez variés (télécommunications, secteur minier, secteur des services et du divertissement, etc.).…”